online kép - Fájl  tubefájl feltöltés file feltöltés - adja hozzá a fájlokat onlinefedezze fel a legújabb online dokumentumokKapcsolat
  
 

Letöltheto dokumentumok, programok, törvények, tervezetek, javaslatok, egyéb hasznos információk, receptek - Fájl kiterjesztések - fajltube.com

 

Online dokumentumok - kep
  

HUMÁN ERŐFORRÁSOK - MENEDZSMENTJE

humán erőforrás

Fájl küldése e-mail



egyéb tételek

 
A HUMÁNPOLITIKA ESZKÖZRENDSZERE
Munkanélküliség és foglalkoztatas
Как работать в женском ко
A HUMÁNPOLITIKA ESZKÖZEI
KOMMUNIKÁTOR SZAKKÉPESÍTÉS SZAKMAI ÉS VIZSGAKÖVETELMÉNYEI
A HUMANPOLITIKA ESZKÖZRENDSZERE
A MUNKA SZERVEZÉSE ÉS A MUNKAVÉGZÉS
MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK
 
 
HUMÁN ERŐFORRÁSOK
MENEDZSMENTJE


1. BEVEZETŐ


HUMÁN ERŐFORRÁSOK MENEDZSMENTJE


Mindenekelőtt néhány szót bevezetőként. Jelen anyag egy távoktatási tanfolyam támogatása céljából született. Ez nem egy egyetemi tankönyv vagy jegyzet, éppen ezért a témák súlyozása egy kicsit eltérő. A hangsúlyt nem a részletes bemutatásra, hanem az információk használhatóságára fektetjük. A könyv célja, átfogó képet nyújtani az érdeklődőknek arról, hogy mi a humán erőforrások menedzsmentje, hogy ez milyen ismeretek és képességek elsajátítását segíti elő, és mit lehet kezdeni ezekkel. Legalábbis ez a szerzők szándéka. Hogy ez sikerült-e vagy sem, azt Önök ítélik meg.



Az első fejezet néhány alapfogalmat kíván bemutatni, és bizonyos szempontokat szándékszik tisztázni. Mindenekelőtt azt, hogy miért született ez az anyag a humán erőforrások menedzsmentjéről? Szükségünk van-e Romániában egy ilyen anyagra, vagy mindez csak affektálás, egy kísérlet arra, hogy ezen a téren is utánozzuk a Nyugatot?

Vegyük sorjában a dolgokat. Emlékszem, hogy néhány éve egyik közigazgatási “szakértőnk” a következőképpen kommentálta a kolozsvári tantervet: “Menedzsment? Tárgyalás elmélete? Változás menedzsmentje? Miért lenne szükségünk hasonló kurzusokra a közigazgatási képzésben? A végzősök a jogot kell igen jól ismerjék annak érdekében, hogy a törvényeket értelmezni és alkalmazni tudják. Ez mindaz, amit nálunk ezen a téren megkövetelnek. A többi tartalom nélküli behozatali cikk.” Nem kívánom vitatni ennek a kijelentésnek az igazságát, de felteszek egy kérdést: az egyetemi képzés a jelennek vagy a jövőnek szól? Számomra és munkatársaim számára a válasz egyértelmű: ha nem készíted fel az egyetemistákat arra, hogy mi lesz holnap, hiába tanítod meg őket arra, hogy mi van ma. Egyetértek vele: e két dolgot nem lehet elválasztani egymástól, mert csak együtt van értelmük.

Miért ez a történet? Mivel a dolgok még ennél is egyszerűbbek a humán erőforrások menedzsmentje területén. A közintézmények, eltérően a profitorientált szervezetektől, nem rendelkeznek túl nagy erőforrás 848f55i okkal. A rendelkezésükre álló erőforrások közül a humán erőforrás a legértékesebb és egyben a leghatékonyabb is. Itt ki szeretnék térni arra, hogy mi a különbség a “humán erőforrás” és nem “személyzet” között. A két kifejezés két különböző filozófiáról, irányzatról tanúskodik; ha “személyzet”-ről beszélek, akkor a szervezetem alkalmazottait meghatározott és véges tényezőként szemlélem, hasonlatosképpen egy írógéphez: minden egyes személynek megvan a helye és felhasználása, és ennél többre nem számíthatunk. A “humán erőforrás” azt jelenti, hogy minden egyes személy, amennyiben megteremtik számára a kedvező feltételeket fejlődhet. Az alkalmazottak nem az álló- vagy mozgótőkéhez hasonlatos befektetést képeznek, hanem megfelelő környezetben nyereséget jelenthetnek az illető szervezet számára. Ez a felfogás képezi a humán erőforrások menedzsmentjének a lényegét – arra kívánja megtanítani a menedzsereket, hogyan teremtsenek olyan feltételeket, hogy azok lehetővé tegyék az alkalmazottak számára, hogy többet ”termeljenek”.

A humán erőforrások menedzsmentje olyan szervezési tevékenység, mely lehetővé teszi az alkalmazottak hatékonyabb „felhasználását” annak érdekében, hogy megvalósítsák a szervezeti és személyes célokat.

A humán erőforrások menedzsmentje számos tevékenységből áll, mint például:

Az alkalmazottak munkaköri leírásainak elemzése és megtervezése

Személyzet-tervezés

A személyzet toborzása, szelektálása és irányítása

Tanácsadás az alkalmazottak számára a személyes karrier céljából

A teljesítmények kiértékelése

Munkahely-specifikus javadalmazás és előny biztosítása az alkalmazottak számára

Egészség és biztonság

Munkahelyi kapcsolatok

Fegyelem, ellenőrzés és a személyzet funkcióinak értékelése

A munka beütemezése stb.

Nyilvánvalóan, ez a lista nem teljes, de tartalmazza azon fontos tevékenységek legtöbbjét, amelyek a humán erőforrás kérdésével foglalkoznak.

Ha már amúgy is megpróbáltuk leírni mivel foglalkozik és mit tartalmaz a humán erőforrások menedzsmentje, akkor meg kell említsük e tevékenység három fontos tulajdonságát is.

A humán erőforrások menedzsmentje a tevékenységre összpontosít. Nem összpontosít a leírásra vagy a szabályokra. A humán erőforrások menedzsmentje az alkalmazottak problémáit hangsúlyozza és ezekre keres megoldásokat annak érdekében, hogy elősegítse a szervezeti célok megvalósítását, illetve a személyes fejlődést és a megelégedettséget.

A humán erőforrások menedzsmentje az egyénre összpontosít. Ahányszor csak lehetséges, a humán erőforrások menedzsmentje minden egyes alkalmazottat önálló egyénként kezel és személyes szükségleteinek kielégítése végett szolgáltatásokat és programokat nyújt.

A humán erőforrások menedzsmentje a jövőre összpontosít. A szervezet célkitűzéseivel foglalkozik és elősegíti azok jövőbeli megvalósítását a kompetens és jól motivált alkalmazottak „szolgáltatása” révén.


Az emberi erőforrások menedzsmentje segíthet – és legtöbb esetben meg is teszi ezt – hatékonyabbá tenni egy szervezetet. Elemezzünk egy példát: van két építkezési munkacsoportunk, A és B. A két csapat minden szempontból azonos: felszereltség, létszám, felkészültség stb. Mindkét csapat egy-egy tömbházat kell építsen. Az A csapat 12 hónap alatt, a szerződésben megállapított határidőre készül el a munkájával. A B csapat korábban fejezi be a munkáját, 10 hónap alatt (nyilvánvaló, a példa elméleti és nem nálunk, az országban történik, ellenkező esetben a tömbházak felépítésénél nem hónapokról, hanem évekről beszéltünk volna …). Melyik munkacsoport tűnik hatékonyabbnak?

Most lépjünk tovább a példával: munkája befejeztével az A csapat felvállal egy újabb szerződést. A B csapat azonban már, mint munkaegység nem létezik; a munkabalesetek és a pokoli iram következtében mindegyik tagja felmondott. Ebben az esetben melyik csapat tűnik hatékonyabbnak?

A korábbi példa két olyan fogalom bevezetését célozza meg, amelyek fontos szerepet játszanak annak megértésében, miképpen segíthet egy szervezeten az emberi erőforrások menedzsmentje. A B csapat hatékony, azonban az A csapat eredményes. A hatékonyság és eredményesség közötti különbségekkel nemigen foglalkozik a hazai szakirodalom. Mégis, lényeges különbség van a két szó között. A hatékonyságot, bizonyos értelemben a termelékenységgel lehet azonosítani, és a megvalósított profiton keresztül, pénzben lehet lemérni; az eredményesség azonban produktivitást és megelégedést jelent a munkahelyen, és nem minden esetben lehet pénzben mérni. Nyilvánvaló, hogy a közigazgatási szervezetek esetében eredményességről kell beszéljünk. Ebből következik: az egyik fontos tényezőt a munkahelyi megelégedettség megvalósításában, a humán erőforrások menedzsmentje képezi. A sikeres menedzserek felismerik ezt a tényt: az emberek valósítják meg egy szervezet céljait, és ugyancsak ők jöhetnek olyan ötletekkel, melyek lehetővé teszik egy szervezet fejlődését.


A humán erőforrások menedzsmentje, azon törekvésében, hogy a szervezet tevékenységét minél eredményesebbé tegye, az alábbi célokat követi:

Segíteni a szervezetet céljai elérésében;

A munkaerő tehetségének és tudásának hatékony felhasználása

Jól felkészült és erősen motivált alkalmazottak szolgáltatása a szervezet számára

Az alkalmazottak munkahelyükkel szembeni elégedettségi fokának növelése

Olyan minőségi munkakörnyezet fejlesztése és megőrzése, amely egy szervezetben az alkalmazotti státust személyi és társadalmi szempontból kielégítő helyzetté alakítja;

A személyzeti politika közlése minden alkalmazottal;

A szakmai etika megőrzésének elősegítése;

A személyek, csoportok, szervezetek és a közönség számára hasznos változások bevezetésének elősegítése.


Ezek a célok összevéve egy egészet alkotnak. Abban a pillanatban, amelyikben megvalósították őket, a humán erőforrás menedzsmentjének tevékenységet hatékonynak és az illető szervezet számára hasznosnak lehet minősíteni.


A továbbiakban néhány mondatot a humán erőforrás menedzsmentjével foglalkozó menedzser vagy szakember szerepéről. Sajnos nem rendelkezünk érvényes adatokkal Romániára vonatkozóan, úgyhogy összehasonlításokhoz szükséges folyamodnom. 1981-ben az Egyesült Államokban 250 ezer alkalmazott létezett a humán erőforrások menedzsmentje területén. Ezek közül 60% a magánszférában, 30% a közszférában és a maradék 10% más területen (egészségügy, oktatás, könyvtárakban, nemkormányzati szervezetekben stb.) tevékenykedett. Ez a szakmai réteg évente 5%-kal növekedik. A könyv a továbbiakban a közszférára összpontosít.

Míg a magánszférában a cégek akármilyen személyzeti politikát alkalmazhatnak, a közigazgatás területén ez a fajta szabadság korlátozottabb; léteznek törvények, szabályok és szabályzatok, melyek inkább az uniformizálásra, mint a változtathatóságra fektetik a hangsúlyt. Hagyományosan, a személyzeti osztálynak két szerepe volt: a fizetésekkel, nyugdíjakkal és egyéb juttatásokkal kapcsolatos adminisztratív feladatok rutinszerű elvégzése illetve az egyre növekvő mennyiségű törvények, szabályzatok és szabályok betartásának ellenőrzése. Ebből következően a szabályok betartása és nem a humán erőforrások menedzsmentjének a megújítása volt a prioritás. Tehát a közigazgatás egy merev rendszer volt, mely nem teljesíthette a korábban felsorolt célokat (egyébként nem is tűzte ki célul ezeknek a teljesítését). Ezzel a kérdéssel nemcsak mi kellett szembesüljünk, hanem bármely más ország közigazgatási rendszere is. Mivel az eredmények alulmaradtak az elvárások szintjénél – egy olyan kontextusban, amelyben a közigazgatás egy általános megújulási folyamaton ment keresztül, melynek célja ennek a „humanizálása”, valamint rugalmasabbá és hatékonyabbá tétele volt. Ez annak érdekében történt, hogy a reformot behozzák a humán erőforrások menedzsmentjének területére is. Így három stratégiát dolgoztak ki.


Az ügyfelekre összpontosító szolgáltatás modellje

Ez a típusú modell a személyzeti osztály teljesítményét tartja szem előtt. Abból a feltételezésből indul ki, hogy a személyzeti osztály ugyanazokat a funkciókat fogja betölteni akárcsak korábban, de ezeket jobban és gyorsabban fogja teljesíteni, miután tudatosította azt a tényt, hogy a szervezet menedzsere és alkalmazottai képezik ügyfélkörét és ennek következtében ennek megfelelően fog viselkedni.


A szervezetfejlesztés és tanácsadás modellje

Ez a modell a személyzeti osztály tevékenységére összpontosít. E szempont szerint a személyzeti osztály alkalmazottai újabb funkciókat kell felvállaljanak a szervezeten belül, melynek következtében belső tanácsadókká válnának számos területen. Ez a modelltípus néha azt is sugallja, hogy le kell mondani a személyzeti osztály néhány hagyományos hatásköréről.


A humán erőforrások stratégiai menedzsmentjének modellje

Ez a modelltípus a személyzeti osztály szervezeten belüli pozíciójára, valamint a szervezeti politikák keretén belüli hatalmára és szerepére összpontosít. Eszerint, a személyzeti osztály tagjai a menedzseri csapat tagjai kéne legyenek és ennek megfelelően kellene cselekedjenek, kapcsolatot teremtve a humán erőforrás, valamint a szervezet céljai és politikái között.

Jelen anyag célja nem az, hogy egyetemes gyógyírként szolgáljon a humán erőforrások menedzsmentjének összes problémájára, tehát legtöbbször a nélkül mutatja be az információkat, hogy azok csatlakoznának egyik vagy másik állásponthoz. Ezt Önöknek ajánljuk megtenni, a fejezeteket kísérő kérdésekre adott válaszaikban.

Most pedig be szeretném mutatni a humán erőforrások menedzsmentjének egyéb fontos elemeit. Korábban bemutattam a humán erőforrások menedzsmentjének néhány célját. Néhány szót arról, hogyan valósíthatók meg ezek a célok. Mindenekelőtt, észre kell venni, hogy a bemutatott 8 cél mindegyike eléggé általános. Vegyük például a következő megfogalmazást: „az alkalmazottak munkahelyükkel szembeni elégedettségi fokának növelése”. Hogyan ültetjük gyakorlatba ezt a célt? Először is meg kell keressük, melyek azok a tényezők, amelyek elégedettséget generálnak a munkahelyen, szervezetünkben. Ezután készítünk egy kutatást, mely révén megtudhatjuk, elégedettek-e alkalmazottaink, és ha igen, akkor milyen mértékben. Azt követően, hogy megvannak a tényezők, és ismerjük a vizsgált terület állapotait, meg kell vizsgáljuk, mit tehetünk annak érdekében, hogy javítsunk a helyzeten – tehát kidolgozunk egy tervet. Mindehhez politikákra és eljárásokra/szabályokra van szükségünk. Az 1. ábra mutatja a viszonyt e tényezők között.

A politikák a döntéshozó folyamatot befolyásolni képes általános előírásokat jelentenek. Azokon a területeken és övezetekben dolgozzák ki őket, ahol korábban nehézségekkel küszködtek, vagy ahol előreláthatólag nehézségekkel fognak küzdeni a jövőben. Mivel ezek az előírások léteznek, a menedzserek nagyjából tudják, hogy hogyan kell eljárni a különböző helyzetekben. Az előírások bizonyos tartalmat biztosítanak a viselkedésben és lehetővé teszik a menedzserek számára, hogy azokra a problémákra összpontosítsanak, amelyek saját szakterületükhöz tartoznak. Emlékeztetőként, a politikák olyan általános előírások, amelyek nagy vonalakban megmutatják nekünk, hogyan kell cselekedjünk, és mit kell tegyünk bizonyos területeken.


Célok

 



Politikák

Útmutató a döntések meghozatalához

 
¯



Eljárások/Szabályok

Jellegzetes utasítások a döntések elfogadásához és gyakorlatba ültetéséhezÚtmutató a döntések meghozatalához

 
¯





Ábra. A célok, politikák és eljárások közötti viszony.


Úgy tűnik azonban, hogy van egy gond: nem sikerült megszabadulni az általánosságoktól. A valósággal való találkozást az eljárások és szabályok útján érhetjük el. Ezek sajátos irányt képeznek a cselekvés számára. Megmutatják nekünk, hogyan hajtsunk végre egy bizonyos tevékenységet. A nagyobb szervezetekben az eljárásokat könyvekbe gyűjtik össze. Például a McDonald’s egy 365 oldalas könyvvel rendelkezik, mely tartalmazza mindazt, amit egy alkalmazottnak tudnia kell: mennyire kell megtölteni az üdítőitalos poharat, mikor kell beszerezni a burgonyát, mennyi szalmakrumplit lehet megsütni egy liter olajjal stb. A közigazgatásban nem jutottak el a szabványosítás ilyen szintjére, de ez érthető, mivel a terület tevékenysége kissé különbözik attól, amit egy gyorsétkezőben bonyolítanak le. Itt érzékeny pontot érintettünk: minél összetettebb egy szervezet tevékenysége, annál nehezebb összeállítani egy minden esetben érvényes, szabályokat, eljárásokat tartalmazó útmutató kézikönyvet. Figyelembe véve a közigazgatási tevékenység rendkívüli összetettségét, kijelenthetjük, lehetetlen összeállítani egy ilyen könyvet az összes tevékenység számára. Egyes osztályok és problémák esetében ez lehetséges, mások esetében azonban nem.

Kérdések:

Mi a különbség a „humán erőforrás” és a „személyzet” között, és miért fontos ez a humán erőforrás menedzsmentje számára?

A jelen fejezetben felsorolt nyolc cél közül hányat valósítanak meg az ön szervezetében?

Válasszon ki három célt és próbálja meg operacionalizálni ezeket, annak érdekében, hogy kiderítse, hogyan tudna kidolgozni e célok számára egy megvalósítási tervet az Ön szervezetében.

Véleménye szerint a személyzeti osztály közszférabeli tevékenységének reformjára vonatkozó három modell közül melyiket lehet alkalmazni a mai román közigazgatási rendszerben? Válaszát érvekkel is támassza alá.

Véleménye szerint a három reform-modell közül, melyik lenne ideális a közigazgatás számára? Érveljen álláspontja mellett.

Szervezeténél, melyik terület alkalmas egy eljárási/szabályzati kézikönyv kidolgozására? Miért?

Szervezeténél, melyik terület nem alkalmas egy eljárási/szabályzati kézikönyv kidolgozására? Miért?

Soroljon fel három példát a szervezetében működő (érvényes) politikákra.


2. A vezetés fogalma


A vezetésnek, (mint cselekedetnek) egyik legérthetőbb és ugyanakkor eléggé szintetikus és szemléltető meghatározását Gerald A. Cole adta „Management. Theory and Practice” című könyvében, mely 1990-ben jelent meg. Cole szerint a vezetés egy „csoporton belüli dinamikus folyamat, melyben egy személy (individuum) befolyásolja a többieket annak érdekében, hogy azok egy adott helyzetben önkéntes módon járuljanak hozzá a csoport feladatainak a megvalósításához”.

A korábbi meghatározás figyelmes elemzését követően, azonosíthatjuk a vezetés alapelemeit, melyek ugyanakkor a képlet kulcsfontosságú változói is:


A vezető („egy személy” a csoportból)

Feladatok/célok (a meghatározásban érthetően jelennek meg)

Alárendeltek (a csoport „többi” tagja)

Környezet/helyzet („[…] egy adott helyzetben”)

Többfajta vezetőtípus létezik; a legfontosabbak a következők:




Típus:

Alapja:

Jellemzők:

Karizmatikus

Személyiség (pl.: Napóleon, Churchill, Hitler)

  1. született tulajdonságok
  1. kevés személy rendelkezik rendkívüli veleszületett tulajdonságokkal

- képzés útján nem lehet megszerezni a szükséges tulajdonságokat, csak módosítani

Hagyományos

Öröklés (pl.: a királyi korona vagy a törzsfőnöki pozíció öröklése)

  1. a kisebb családi vállalkozásokra jellemző

- más lehetőségek nemigen léteznek e típus számára

Konjunkturális

A megfelelő helyen és időben

- igen rövid időtartalmú ahhoz, hogy érvényes lehessen az üzleti életben

Kinevezett (egy bizonyos tisztségbe)

Bürokratikus hatalom (a menedzserek és felügyelők nagy része)

  1. a hatalmat és autoritást a szervezet hierarchiáján belüli helyzet természete és célja legitimálja

- a pozíció hatalma jól meghatározott, de korlátozott abban az esetben, ha a tisztséget betöltő személy nem rendelkezik a gyakorlásához szükséges adottságokkal

Funkcionális

Vezetői viselkedés

  1. a vezetői pozíciót inkább az által biztosítja, amit tesz és nem azáltal amit saját maga jelent

- viselkedését a helyzetek versenyszükségleteihez idomítja


A vezetésre illetve a vezetői funkciókat betöltő személyekre vonatkozó számos elmélet közül a legfontosabbakat a következő szempontok szerint lehet csoportosítani:

Tulajdonságokra vagy jellegzetességekre alapozott elméletek

A menedzsment kapcsán az első vitákat a sikeres menedzserek bonyolították le, akik megpróbálták azonosítani a hatékony vezető szükséges kvalitásait. Az 1950-ig született több mint 100 tanulmányban, végül is számos közös jellemvonást és tulajdonságot azonosítottak, amelyek azonban az összes kvalitásnak csak az 5%-át képezték. Arra a következtetésre jutottak, hogy az ideális vezető modelljének megrajzolásához, nem lehet beazonosítani elegendő közös tulajdonságot a sikeres menedzserek körében. Mégis, azonosítottak néhány nagyobb gyakoriságú és reprezentativitású jellemvonást, éspedig: intelligencia, energia és más erőforrások.


A jellemvonásokon és tulajdonságokon alapuló elméletek kategóriájába sorolható egyik érdekes osztályozás, a személyiségtípusoknak a felelősséggel szembeni magatartásán alapul:

a)      Visszahúzódó típus:

általában, kisebbségi komplexusban szenved;

visszautasítja a vezető pozícióba való kinevezést;

különleges helyzetben kevésbé hatékony döntéseket hoz;

kerüli a felelősséget

gyorsan és elhamarkodottan hoz döntéseket, ezáltal csökkentve a döntéshozási szakaszt megelőző bizonytalansági állapot által keltett feszültséget;

túlzott tiszteletet mutat mások függetlensége iránt


b)      Domináns típus:

a dinamikus és aktív személyekre jellemző;

viselkedése a hatalomszerzés felé orientálódik;

hatékony a szélsőséges esetekben;

önbizalmi szintje magas; meg van győződve, hogy a vezetési pozíciót joggal bírja; saját álláspontját igyekszik érvényesíteni;

bizonytalan helyzetben határozott, kitartó a kitűzött célok elérésében;

feszült, konfliktusos légkört generál;

kudarc esetén kerüli saját felelősségének a beismerését;

nem okul saját hibáiból;


c)      Közömbös típus

közömbös a hierarchián belüli saját fejlődését illetően;

jó főnök: - mint főnök, megőrzi az egyensúlyt saját pozitív és negatív tulajdonságai között; egyenlő félként kezel másokat; realista, lelkiismeretes.

Ez az osztályozás az egyénnek egy vezetési pozícióba történő kinevezésének lehetőségét állapítja meg, kizárólag a felelősség szempontjából. Itt a felelősséget a személyiség számos alaptulajdonsága által generált magatartásként kell felfogni.


II. Vezetési stílusok elmélete

Ezen elmélet alapkritériuma a vezetés, mely a munkafolyamatban és a munkahelyi kapcsolatokban résztvevő emberi tényezők viselkedésének egyik eleme.









McGregor X- és Y-elméletei:


X elmélet

Y elmélet

az emberek nem szeretnek dolgozni, és büntetni kell őket annak érdekében, hogy munkájukat elvégezzék

a szervezeti célok elérése érdekében a kényszerítést kell alkalmazni

az emberek igényelik, hogy vezessék őket, és azt, hogy ne legyen felelősségük

- az emberek igényelik a biztonságot munkahelyükön

az emberek szívesen dolgoznak

az emberek nem szeretik, ha ellenőrzik és felügyelik őket

az emberek nem utasítják el a felelősséget

- az emberek igényelik a biztonságot, de vannak egyéb igényeik is, mint például az önkifejezés, megbecsülés


A japán menedzsment Z-elmélete

Lényegét 3 fontos szempont határozza meg:

a cég alapegységét a csoport képezi

életre szóló alkalmazás, a lassú karrier körvonalazza a személy motivációját

az alkalmazottnak a munka és a csoport iránti tisztelete adja meg a saját maga iránti tisztelet mértékét

A japán menedzsment egyéb jellegzetességei:

mivel az emberek munkahelye hosszú távon biztosított, az alkalmazottak többsége aktív időszakát egyetlen szervezet keretében tölti el;

az előléptetés vagy fizetésemelés meghatározásában a régiség képezi a legfontosabb tényezőt;

nagyon ritka vagy egyáltalán nem létezik személyzet leépítés

a hangsúlyt az alapemberek 55 éves korban történő kötelező nyugdíjaztatására fektetik;

a japán menedzserek paternalista magatartást tanúsítanak alárendeltjeikkel szemben – az alkalmazottak munkahelyi, de személyes helyzete is foglalkoztatja őket;

a szervezetben egy családias légkör kialakítására fektetik a hangsúlyt;

nagy számban alkalmaznak meghatározott időre személyeket – főleg nőket;

a döntéseket konszenzusos alapon hozzák, tekintve, hogy a döntéshozatali folyamatot azon elv működteti, miszerint a változások és az új ötletek főleg a szervezeti piramis alsóbb szintjeiről kell érkezzenek;

a teljesítmény felmérése egy hosszabb folyamat.

Noha gyakran ideális modellként mutatják be, úgy tűnik, hogy jelenleg a menedzsment Z-elve komoly krízissel küszködik. Fő vetélytársa az amerikai elmélet, amelyik mindenekelőtt sokkal dinamikusabb, de sokkal határozottabb is.


Rensis Likert elmélete

Négy domináns menedzseri típust tartalmaz ez az elmélet:

Önkényeskedő-kihasználó. Tulajdonságai:

kizsákmányoló-tekintélyelvű

a vezető nem bízik az alárendeltjeiben

szinte minden döntést a szervezet legfelsőbb szintjén hoznak

az alkalmazottakat a félelem és a büntetési rendszer motiválja

a kommunikáció, szinte teljes mértékben, a felső szintek felől az alsóbbak felé történik


B. Önkényeskedő-jóakaró. Tulajdonságai:

jószándékú-tekintélyelvű

az ellenőrzés szigorúan a felső vezetés kezében van

elvárják, hogy az alárendeltek lojálisak, engedelmesek és kiszolgáltatottak legyenek

a menedzserek paternalista módon kezelik alárendeltjeiket

valamivel több kommunikációt tesz lehetővé lentről felfelé


C. Konzultatív elvű. Tulajdonságai:

részleges bizalom az alárendeltekkel szemben

gyakran igényelnek elképzeléseket az alkalmazottak részéről, azonban a döntések legtöbbjét a legfelső vezetés hozza meg

az ellenőrzés egyes területeit a hierarchia-piramis alsóbb szintjeire ruházzák át

a kommunikáció mindkét irányba megvalósul


D. Participatív. Tulajdonságai:

részvételt elősegítő

teljes bizalom az alárendeltek iránt

döntéseket a szervezet minden szintjén hoznak azáltal, hogy ebben a folyamatban a csoportok is részt vesznek

a kommunikáció megvalósul mind függőlegesen – mindkét irányba, mind vízszintesen – az egyenlő rangúak között

a döntéshozatali folyamatban való részvétel erősen motivál a szervezet céljainak megvalósítására.


Tannenbaum és Schmidt vezetési stílusainak folyamat-modellje

A menedzseri viselkedésnek az autoritáriustól a demokratikus viselkedés irányába történő fejlődését követi.


AUTORITÁRIUS DEMOKRATIKUS










1 2 3 4 5 6 7


A vezetési stílus spektruma a következő lépéseket tartalmazza:

A menedzser dönt, és döntését közzéteszi anélkül, hogy konzultáljon vagy figyelembe vegye az alárendeltek véleményét vagy megjegyzését;

A menedzser, felhasználva teljes meggyőző erejét, „eladja” a döntést a közvetlen marketinghez vagy a személyes kereskedelemhez hasonlóan;

A menedzser bemutatja a döntést, és az alárendelteket kérdésfeltevésre szólítja fel;

A menedzser a szándékában álló döntést a változások alanyaként mutatja be;

A menedzser bemutatja a problémát, javaslatokat kér és döntést hoz;

A menedzser megjelöli a határokat, a csoportot döntéshozatalra kéri fel;

A menedzser megengedi az alkalmazottaknak, hogy a vezetés által jóváhagyott határok között nyilvánuljanak meg.

Észrevehető, hogy a folyamat-modellt képező két erőtér, az autoritás használata a menedzser által illetve az alárendeltek szabadságának mértéke, egymással fordítottan arányosak. Amilyen mértékben csökken az első értéke, annyival növekszik a másiké.

Ez a modell képezte a vezetés „kontingens-megközelítés”-ének alapját.


KONTINGENS MEGKÖZELÍTÉSEK

A funkcionális vezetési, avagy a tevékenységre összpontosító modell

Az elképzelést John Adair professzor dolgozta ki Nagy-Britanniában. Eszerint a vezetés inkább egy megfelelő viselkedésen alapul, mintsem a személyiségen vagy azon a tényen, hogy egy bizonyos személy megfelelő helyen, megfelelő időben legyen. Ez a funkcionális modell különbséget tesz a személyek, illetve a csoportok iránti foglalatosság között és azt hangsúlyozza, hogy egy hatékony vezetés a vezető tevékenységére alapoz annak érdekében, hogy elébe menjen a csoportok és személyek feladatainak és szükségleteinek.

A funkcionális modell kulcstényezői a következők:

A személy és a csoport szükségletei, valamint a feladatok teljesítésének szükséglete egy totális vezetési helyzet kontextusában kerülnek kielégítésre; ennek következtében ez a modell egy hajlékony vezetési stílusra ösztönöz, amely a körülmények függvényében a feladatra, a személyre vagy a csoportra irányul.

b. A feladatok megoldásának szükségleteire irányuló feladat-funkciók a következő tevékenységeket tartalmazzák: célok meghatározása, feladatok beütemezése (betervezése), felelősségek leosztása és megfelelő teljesítmény-standard megállapítása.

c. A csoportok szükségleteire irányuló csoportfenntartási (megőrzési) funkciók, a következő aktivitásokat tartalmazzák: csapatszellem kialakítása, motiváció, kommunikáció és fegyelem.

d. A személyek szükségleteire irányuló, a személyt fenntartó/konzerváló funkciók a következő tevékenységeket tartalmazzák: képzés, tanácsadás, motiválás és szakmai fejlődés.

Adair modellje egy kontingens-modell, mely annak következtében, hogy az általános helyzethez kötődik, azt hangsúlyozza, hogy a vezetés adaptatív (alkalmazkodó) kell legyen.


F.E. Fiedler konjunkturális vezetési modellje


Fiedler az első teoretikus, aki a kontingens fogalmát világosan használja. Elmélete szerint három olyan változó létezik, mely a vezető számára az előnyös helyzet mértékét határozza meg:

A vezető és a szervezet tagjai közötti viszony: mennyire kedvelik a csoport tagjai a vezetőt, és milyen mértékben bíznak meg benne, ahhoz, hogy kövessék azt tevékenységében;

b) A munkahelyi feladatok struktúrája: mennyire jól vannak megszervezve azok a feladatok, melyeket végre kell hajtani

A hatalmi struktúrában betöltött pozíció: az autoritás és döntéshozói hatalom társul a vezetőnek a szervezetben betöltött pozíciójával

A három változó kombinációjából nyolc lehetséges helyzetet adódhat

A vezető számára legkedvezőbb helyzet:

jó viszonyban van a csoport tagjaival

2. a feladat nagyon jól strukturált

erős, jelentős pozícióval rendelkezik

A vezető számára legkedvezőtlenebb helyzet:

a csoport tagjai nem kedvelik

2. a feladat viszonylag nem strukturált

vezetőként gyenge a hatalomgyakorlása





Vezető-alárendelt viszony



Rossz


A szolgálati feladatok struktúrája

Jól strukturáltak


Nem strukturáltak

Jól strukturáltak


Nem strukturáltak


A vezetői pozícióban gyakorolt hatalom


Jelentős


Gyen-ge


Jelentős


Gyen-ge


Jelentős


Gyen-ge


Jelentős


Gyen-ge



Fiedler következtetései:

  1. a feladatra összpontosító vezetés a leghatékonyabb mind a kedvező, mind a kedvezőtlen helyzetben

b) az emberi kapcsolatokra összpontosító vezetés hatékonyabb az átmeneti helyzetben

Blake-Mouton menedzselést értékelő rácsa

Ezt a módszert a menedzserek vezetési stílusának, a fejlődési irányok meghatározására és a tevékenység hatékonyságának fokozására használják. A rácsnak két dimenziója van.

a függőleges tengely az emberek iránti érdeklődést, a vízszintes pedig a termelés iránti érdeklődést mutatja

Magas szint































Érdeklő-dés az

emberek iránt
















































Alacsony szint










Alacsony Érdeklődés Magas



szint a termelés iránt szint


A termelés “az a valami, melynek megvalósításáért a szervezet személyzetet alkalmaz”

A termelés végterméke lehet egy termék vagy egy szolgáltatás.

Blake-Mouton 5 menedzselési stílust azonosít:

1,1 Stílus – Gyenge minőségű menedzsment: nagyon alacsony szintű érdeklődés az emberek és a termelés iránt

9,1 Stílus – Feladatra összpontosított menedzsment (vezetőség iránti engedelmesség): a hangsúly a termelésen van – intenzív termelési rendszer

9,9 Stílus – “Csoportmunka” típusú menedzsment: „közös érdek” – kölcsönös tisztelet és bizalom – az emberek motiváltak – fokozott teljesítmény

1,9 Stílus – „Country klub” típusú menedzsment: a hangsúly a személyzet problémáin van; kényelmes munkaritmus; szinte közömbös a szervezet céljainak megvalósítását illetően

5,5 Stílus – Medián típusú menedzsment: kiegyensúlyozott stílus, ennek megfelelő a teljesítmény, elfogadható a morál


A 9,9 stílus a legjobb, mind az emberek, mind a termelés iránti érdeklődési szintje magas.

Kérdések

Melyek a vezetés egyenletének alapelemei és kulcsfontosságú változói?

A felelősségvállaláshoz való viszonyulás függvényében sorolják fel és írják le a különböző vezetőtípusok személyiségének stílusát.

Ön szerint McGregor X- és Y-elmélete közül melyiket alkalmazzák a leggyakrabban a hazai közigazgatás intézményeiben?

Melyek a Rensis Likert által azonosított uralkodó menedzselési stílusok, és melyek a legfőbb tulajdonságaik?

Próbálja meg feleleveníteni Tannenbaum és Schmidt vezetési stílussal kapcsolatos folyamat-modelljét.

Sorolja fel Fiedler konjunkturális vezetési modelljének három jellegzetes változóját és a nyolc lehetséges helyzetet, amelyek e változók kombinációjából adódnak?

Fiedler konjunkturális vezetési modelljében melyek a vezető számára legkedvezőbb és melyek a legkedvezőtlenebb helyzetek?

Sorolja fel a Blake-Mouton féle rács öt menedzselési stílusát és mondja meg, hogy melyik a leghatékonyabb.




















3. Személyzettervezés


Az előléptetés képezi a humán erőforrások legfontosabb kérdését. A gondot nem feltétlenül az előléptetésre szánt személyek kiválasztására használt feltételrendszer jelenti, hanem a szabad állások teremtése és fenntartása annak érdekében, hogy az értékes személyeket elő lehessen léptetni.


A személyzet-tervezés az a folyamat, mely hozzásegít a humán erőforrások megfelelő strukturálásához. Ez a folyamat a következőket feltételezi:

a szervezet jövőbeli szükségleteinek azonosítása

ezen szükségletek egybevetése a jelenlegi munkaerővel

egy bizonyos időpontban alkalmazandó személyek számának meghatározása.


Más szóval, a személyzet-tervezés feltételezi a jövő évi (vagy két-három évvel későbbi) versenyvizsgán meghirdetendő szükséges munkahelyek számának meghatározását, melyet a humán erőforrások jelenlegi helyzetének, jövőbeli alakulásának és a szervezet céljainak függvényében határoznak meg.

Formálisan vagy informálisan, de minden szervezet találkozik a személyzet-tervezés folyamatával. A formális, érthetőbb módszerrel ritkábban találkozunk, és ez általában több hibát is tartalmaz. Jelen fejezet a személyzet-tervezés néhány formális módszerét kívánja bemutatni.

A személyzet-tervezés használata mellett a következő érvek szólnak:

A humán erőforrások hatékonyabb és eredményesebb használata.

2. Az alkalmazottak elégedettségi szintjének emelése.


A humán erőforrások hatékonyabb és eredményesebb használata. Mindenféle, a humán erőforrások menedzsmentjével kapcsolatos tevékenységet egy bizonyos tervezési folyamat kell megelőzzön. Például: hogyan lehet a jövendőbeli alkalmazottakat toborozni és szelektálni, ha nem tudjuk, hogy hány emberre van szükségünk? A humán erőforrások menedzsmentjét képező folyamatok elemzése bizonyítja azt a tényt, hogy hatékonyságuk és eredményességük a személyzet körültekintő tervezésétől függ.

2. Az alkalmazottak elégedettségi szintjének emelése. Azok az alkalmazottak, akik olyan szervezeteknél dolgoznak, amelyekben a formális tervezést gyakorolják, más karrier-lehetőségekkel rendelkeznek, mint azok, akik olyan szervezeteknél dolgoznak, amelyeknél a tervezés nem képez prioritást. Mindenekelőtt, az előléptetés egy konstans és gyors folyamat: ha a menedzser – a humán erőforrások menedzsmentje osztályának tanácsára – ügyel, hogy elegendő magasabb szintű szabad állással rendelkezzen, akkor a szervezet minden egyes kompetens alkalmazottja számára lehetséges az előrelépés. Ugyanakkor a személyzettervezés részét képező képzési programok további esélyeket jelentenek az alkalmazottak számára. Nyilvánvaló, hogy egy jobb szervezetbeli jövő kilátása pozitív hatással van az alkalmazottak motiváltságára.

A személyzet megfelelő tervezése feltételezi a humán erőforrások menedzsmentje osztálya és a szervezet vezetősége közötti együttműködést. Ezért nagyon fontos, hogy a döntéshozatali pozícióban lévő személyek tudatosítsák a személyzet-tervezés nyújtotta lehetőségeket és ezt a tevékenységet iktassák be a szervezet prioritásai közé is. Ellenkező esetben a tervezés csak informális szinten marad.

A kormányzati politikák ugyancsak fontos tényezőt képeznek. Például: a nyugdíjazási életkor módosítása érinti vagy érintheti egy szervezet humán erőforrásait.

A humán erőforrások piacának tulajdonságai képeznek egy újabb, a személyzet-tervezést lényegesen befolyásoló, fontos tényezőt. Például: minél magasabb a munkanélküliség aránya, annál könnyebb a toborzási folyamat, a szelektálás pedig sokkal rugalmasabb. Ugyanakkor a munkaerő képzettségi szintje jelentős hatással van egy szervezet humán erőforrása jövőjének a megtervezésére.

A tervezést befolyásolja továbbá a meghirdetett álláslehetőségek típusa is. Azok az állások, amelyek nem igényelnek különösebb képzettséget, nem okoznak gondot. Ellenben, azok az állások, amelyek szakképzettséget, felsőfokú tanulmányokat és komplex, menedzsmenttel kapcsolatos munkát követelnek, nagyobb figyelmet igényelnek.


Személyzet-tervezési technikák


Szakértő által végzett értékelések

Ez a legegyszerűbb technika; egy szakértő véleményén alapul. A szakértő, a korábbi alkalmazásokkal kapcsolatos tapasztalatai és a szervezet jövőbeli szükségleteinek felmérése alapján nyújt megoldási lehetőségeket. Eléggé informális és szubjektív. A folyamatot azonban a Delphi-módszer alkalmazása révén lehet tökéletesíteni.

A Delphi-módszer célja: több szakértő közötti konszenzus megszerzése. A módszer alkalmazása során mindegyik szakértőt intenzív kikérdezésnek vetik alá; annak érdekében, hogy az összes szükséges adatot megszerezzék, többféle kérdőívet használnak. A kérdőívek alkalmazása során a szakértők nem szabad találkozzanak egymással.

A szakértőket felkérik, hogy több alkalommal és különböző módszerekkel becsüljék fel, hozzávetőlegesen a célszervezet következő évi szükségleteit a humán erőforrások terén. Ezt követően az adatokat összesítik, kiszámolják az átlagot, de figyelembe veszik a szélsőséges válaszokat is. Így kapnak egy változási intervallumot és egy maximális valószínűségű értéket.

Egy szakértőt általában a kisebb, stabil környezetben tevékenykedő szervezetek használnak. A nagyobb, számos alkalmazottal rendelkező szervezetek számára a Delphi-módszer alkalmazása ajánlott.


Tendencia-tervezési technikák

Ez a módszer egy olyan előrejelzésre vonatkozik, melyet a munkások alkalmazásának folyamatához hozzárendelt tényező, és a folyamat között a múltban megfigyelt kapcsolat alapján dolgoztak ki (például: a munkanélküliségi ráta). Ki lehet dolgozni egy grafikont, amelyik a munkanélküliség aránya és a munkások alkalmazásának folyamata közötti kapcsolatot mutatja. Ezt követően, a megfigyelések alapján, meg lehet tudni, hogyan fognak alakulni a jövőben a szervezet alkalmazási szükségletei.

A problémát, főleg a közigazgatás területén, a legrelevánsabb tényező (faktor) megtalálása jelenti. A legtöbb tanulmány szerint ez a tényező pénzügyi eredetű kellene legyen (a szervezet rendelkezésére álló költségvetéshez mérten).


Mintakészítési technika

Ez az egyik legbonyolultabb módszer. Míg a korábbi technika egyetlen tényezőn alapult és ennek az alkalmazási folyamattal való viszonyát elemezte, addig a mintakészítési technika több tényezőt vesz figyelembe és ezeknek az említett folyamattal kapcsolatos viszonyát elemzi.

Egy másik megközelítés szerint elkészítik a szervezet matematikai modelljét, majd vagy a Markov-modell vagy az analitikus formátumok révén előrevetítik az eseményeket. Azonban meg kell említeni, hogy mindez eléggé költséges, a mintakészítés lévén a legdrágább személyzet-tervezési technika.

Markov modellje egy mátrix kidolgozását igényeli. Ennek segítségével megtudhatjuk, mekkora a valószínűsége annak, hogy egy alkalmazott egy besorolásból átlépjen egy másikba vagy, hogy elhagyja a szervezetet.

Példa:

Egy könyvelési cégnél Markov elemzése alapján azt kívánták kiszámítani, hogy egy alkalmazott mennyi időt tölt el egy bizonyos beosztásban. Az elemzés során a vizsgált személyek esetében több belépési pontot (kiindulási pontot) is figyelembe vettek. A következő eredményre jutottak: amennyiben egy személyt alacsonyabb beosztásban alkalmaznak (junior), úgy az 2,4 évet fog eltölteni abban az állásban, ezt követően magasabb beosztásba kerül (senior), ahol 1,4 évet fog eltölteni. Ezt követően 1,3 évet menedzserként illetve 1,3-at a cég partnereként fog tevékenykedni. Az adatokat toborzási és szelektálási tervek készítésére használták fel.


(A példát a magánszférából vettük, mivel különböző okok miatt Markov elemzését igen ritkán alkalmazzák a közigazgatás területén.)


A lentről felfelé történő tervezés technikája

Abban különbözik a korábban leírt módszerektől, hogy feltételezi a szervezeti egységek (osztályok, munkacsoportok, irodák, stb.) meglétét és ezekre alapoz. Az egységek megfogalmazzák saját előrejelzéseiket a szükséges személyzettel kapcsolatosan. Ezt követően összegyűjtik az adatokat, minek következtében kialakul a teljes szervezetre vonatkozó terv. A korábbi módszerek a teljes szervezettel foglalkoztak

Ez a technika nagy hangsúlyt fektet a szervezeti egységek menedzserére. Ő az, aki felméri a pillanatnyi helyzetet, figyelembe veszi a lehetséges változásokat vagy veszteségeket (például a nyugdíjaztatás vagy előléptetés következtében), felméri a jövőben várható növekedést, és megfogalmazza a személyzettel kapcsolatos tervet.

Ez az egész folyamat azon a feltevésen alapul, hogy a szervezet vagy szervezeti egység szolgáltatásai iránt a következő évben is hasonló méretű lesz a piaci kereslet. Nyilvánvalóan, ez a feltevés tévesnek is bizonyulhat, és akkor a szervezet nehézségekbe ütközhet. Éppen ezért hasznos, hogy ezen a területen a tendencia-tervezési technikát alkalmazzák: megfigyelik a piac utóbbi ötévi változását, és ennek alapján elkészítik a jövő évre szóló előrejelzést.


Következtetésként megfogalmazható, hogy a személyzet-tervezés a humán erőforrások menedzsmentjének kiinduló pontja. A humán erőforrások menedzsmentjének teljes tevékenysége a jövőt illetően megfogalmazott tervek alapján működik – legtöbbször egy egyéves időszakra.

Kérdések:

Miért szükséges a személyzet-tervezés?

Az Ön szervezetében, formális vagy informális a tervezési folyamat? Mire alapozza állításait?

Véleménye szerint a romániai helyi közigazgatásban melyek azok a tényezők, amelyek a személyzettervezést befolyásolják?

Feltételezve, hogy csak egy szakértőt használ, melyek a lehetséges negatív oldalai a szakértői felbecsülésnek?

Ön szerint a fejezetben leírt, négy személyzet-tervezési módszer közül, melyik talál a legjobban a román helyi közigazgatáshoz?

A fejezetben elhangzott, hogy kevés szervezet használja a formális tervezést. Igaz ez a közigazgatás esetében is? Miért?






















4. A munkaköri leírás és a munkakör elemzése


A témát több szempontból közelítették meg. A humán erőforrások menedzsmentje szempontjából a konszenzus hiánya nem árul el semmit a téma fontosságából. Sőt, számos szerző úgy véli, hogy a munkakör leírása és elemzése – tekintve az általuk szolgáltatott információkat – a humán erőforrások menedzsmentjének központi témáját képezik.

A munkakör elemzése egy munkakör fontos tulajdonságai leírásának rendszeres folyamatára vonatkozik; az információk révén az elemzett munkakör megkülönböztethető más munkaköröktől. McCormick felsorol néhány információtípust, melyeket e folyamat révén szerezhetünk meg:

A munkafolyamat tevékenységei két csoportra tagolódnak:

- a munkakörhöz kötődő tevékenységek (milyen eljárások és folyamatok használatosak, melyek az illető munkakör tevékenységének céljai és alanyai);

- az alkalmazotthoz, az illető munkakört betöltő személyhez kötődő tevékenységek (emberi magatartási modellek és az illető munkakört betöltő személy egyéni követelményei).

A munka során használt eszközök és felszerelések.

A munkakörrel kapcsolatos mind dologi, mind szellemi elemek (feldolgozott anyagok, termékek vagy szolgáltatások kínálata).

Munkahelyi teljesítmény (különböző teljesítménystandardok, a hibák jelentősége és a munkakörhöz tartozó feladatok teljesítéséhez szükséges időtartam).

A munkakör környezete (fizikai feltételek, munkaprogram, társadalmi és szervezeti kontextus)

A személyzettel kapcsolatos követelmények (a munkakör által igényelt ismeretek és képességek, iskolázottsági szint, szükséges felkészültség és tapasztalat, fizikai és személyi adottságok).


Amint láttuk, a munkakör elemzése számos információval szolgál. Itt a problémát a jelentős információk kiválasztása, összesítési módja és végül, megfelelő módon való csoportosítása képezi.

Amint az eddigiekből bizonyára kiderült, a munkakör elemzésének folyamata magába foglalja a munkakör leírását – melynél egyébként terjedelmesebb is. A munkakör leírása csak egyike e folyamat eredményeinek; a munkakör elemzése által nyújtott információk segítségünkre vannak a személyzet toborzásában és szelektálásában, a teljesítmények kiértékelésében, az illető munkakör javadalmazásának megállapításában, stb.

A továbbiakban bemutatunk néhány, a munkakör elemzésével kapcsolatos elemet. Ezek függőségi viszonyban vannak a munkakör elemzésével: mindegyikük az említett folyamat során megszerzett információktól függ.


A munkakör leírása

Amint már említettük, a munkakör leírása nem azonos a munkakör elemzésével. A munkaköri leírás összefoglalja egy bizonyos munkakör lényeges feladatait és követelményeit. A munkakör elemzésének folyamata révén azonosítják ezeket a feladatokat és követelményeket. Tehát a munkaköri leírás az elemzés során kapott számos eredmény összefoglalója kellene legyen. Gyakorta a személyzeti osztály dolgozói úgy vélik, nem kell elvégezzék a munkakör elemzését, mivel rendelkeznek már a munkaköri leírással. A munkakör leírása általában a következő elemeket tartalmazza:

A munkakör megnevezése;

A munkakör által feltételezett munka rövid összefoglalója;

A munka hatásköre. A teljesített feladatok és a felhasznált anyag leírása illetve annak vázolása, hogy a munkakör milyen mértékben igényel vezetési tevékenységet;

A munkahelyi körülmények és a fizikai környezet;

Társadalmi környezet. Adatok a munkacsoport méreteiről és a munkakörrel kapcsolatos feladatok teljesítéséhez szükséges interperszonális kapcsolatok szintjéről.

Természetesen, egy munkaköri leírás tartalma szervezetenként, valamint tevékenységi területenként különbözik. Bizonyos területeken a munkaköri leírás sokkal formálisabb, mint más helyeken, több információt tartalmaz és sokkal részletesebb. De, függetlenül a különböző leírások valós tartalmától vagy az azokba foglalt adatok csoportosításától és bemutatásától, szinte mindegyik munkaköri leírás a következő öt fajta információ kategóriát követi és tartalmazza:


A munkakör értékelése

Ez a folyamat monetáris (pénzbeli) értéket rendel a munkakörhöz. Mielőtt megállapítanánk a munkakör megfelelő javadalmazását, hasznos, ha minél több információval rendelkezünk. Éppen ezért előnyös, ha a munkakör értékelése (az itt megadott pénzügyi értelemben) a munkakör elemzését követően történik. Így, a rendelkezésünkre álló információk alapján, könnyebb összehasonlítani a mi munkakörünket más szervezetekbeli, hasonló munkakörökkel és megállapítani a javadalmazást.


A munkakörök osztályozása

Ez a folyamat a munkaköröknek a feladatok, tudás, képességek és ismeretek alapján történő csoportosítását feltételezi. A képlet tartalmazza továbbá a munkakör nehézségi és összetettségi szintjének, valamint az általa igényelt felelősségnek a tényezőit. Ezek az adatok hozzásegítenek a munkakörök közötti hasonlóságok megállapításához.


Hatékonyság

A munkakör elemzése kimutathatja, hogy az illető munkát vajon el lehet-e végezni hatékonyabban is. Legtöbbször a munkatér újratervezéséről van szó, a technológia és emberi tényező közötti kapcsolatról. A közigazgatásban ez a tevékenység magába foglalhatja az irodai térség megfelelőbb kihasználását, a számítógépesített munka bevezetését és bizonyos módosításokat a dokumentumok közlekedésében és tárolásában, stb.


A teljesítmények kiértékelése

A teljesítmények kiértékeléséhez szükséges eszközök kialakítása egy újabb terület, melyben a munkakör elemzése révén szerzett információk fontos szerepet töltenek be. Minél specifikusabbak és minél közelebb állnak ahhoz, ami a munkahelyen történik, annál pontosabbak. Ugyanakkor, ha ezek az eszközök a munkaköri szükséglet szerint vannak összeállítva, sokkal valószínűbb, hogy az alkalmazottak könnyebben elfogadják.


A képzettség

A munkakör elemzése kritikus jelentőséggel bír ezen a területen. Mielőtt a képzési programokat gyakorlatba ültetnék, vagy egyáltalán előirányoznák, azonosítani kell a hasonló programok iránti szükségleteket. Ugyanakkor azonosítani kell azokat a területeket is, amelyeken a képzések megszervezésére a legsürgősebben van szükség. Mindez feltételezi azokat az információkat, amelyeket a munkakör elemzése nyújt.


A személyzet szelektálása

Egy bizonyos munkakör betöltéséhez szükséges tulajdonságok (ismeretek, talpraesettség, tapasztalatok) azonosítása révén meg lehet kezdeni a személyzet szelektálásához használt tesztek tökéletesítését. Gyakran a szelektálási eszközök tartalmának nincs sok köze az illető munkakörhöz. Más elemeket vizsgálnak: a jelentkező kompatibilitását a szervezet értékeivel, a munkahely elfoglalására irányuló motiváltságát, általános felkészültségi és tudásszintjét, stb.; ezek a tényezők is fontosak, de vajon nem csak másodrendűek kellene legyenek és nem azt követően kellene következzenek, hogy ellenőrizték a munkahely megszerzéséért versenyző személy rátermettségét az illető munkakörre. Ennek megvalósítása azonban nehéz a munkakör elemzése által szolgáltatott információk nélkül.


Források és módszerek a munkakör elemzésére jellemző információk gyűjtésére


A következőkben felsorolt módszereket csak úgy lehet eredményesen használni, ha kombináljuk őket, kettőt-hármat (vagy akár többet is). Természetesen, mindez attól függ, hogy mennyi idő és pénz áll rendelkezésünkre.


A dokumentumok elemzése

Ide tartozik az irattárak és a korábbi tanulmányok áttanulmányozása, illetve az ezek alapján elvégzett munkaköri leírások és az előző években készített kiértékelések tanulmányozása; röviden, minden olyan dokumentum elemzése, amely valamilyen kapcsolatban van a korábbi elemzéssel. Ezek az „irattári” információk képezik a jövőbeli elemzés alapját.


A megfigyelés

Arról van szó, amit a szociológusok résztvevő megfigyelésnek neveznek. Röviden ez azt jelenti, hogy az elemzést végző szakértő elmegy a munkahelyre és megfigyeli a vizsgált munkakört betöltő személy tevékenységét. Itt néhány probléma áll fenn: 1. Nyilvánvaló, ez az eljárás nem használható az új munkahelyek esetében, melyeket még csak ezután akarunk létrehozni; 2. Az adatokat el is lehet túlozni – megfigyeljük, hogy a munkakör jelenlegi betöltője, hogyan végzi tevékenységét, ami szubjektív és személyes dolog.

Azonban, mindezen hátrányok ellenére, a megfigyelésnek számos előnye is van. Ezek közé sorolható, hogy a megfigyelés révén a szakértő közvetlen kapcsolatba kerül a munkaköri tevékenységgel, melyet elemez, „élőben” szemlélheti, hogyan folyik a munka, és olyan részleteket figyelhet meg, amelyek egyébként lehet, hogy elkerülték volna az elemzés tárgyát. Meg kell említeni, hogy a megfigyelés akkor működik megfelelően, ha más elemzési módszerek is követik, mint például az interjú vagy a kérdőíves módszer.




Interjú

Az egyik leggyakrabban használt módszer. Nem megyünk bele a részletekbe, de néhány pontosítás szükséges. Elsősorban, az interjúkészítő el kell döntse, hogy milyen interjúformát kíván használni, strukturált vagy strukturálatlan interjút. A legmegfelelőbb, ha van néhány előre gyártott kérdésünk, melyekre a későbbiekben a beszélgetést építhetjük. Nagyon fontos, hogy minél több részletes információt szerezzünk meg az interjú során.

Másodszor, az elemzést készítő szakértő meginterjúvolhat személyeket vagy csoportokat. A legjobb információkat az egyetlen személlyel készített interjú során szerezhetjük. Ez az eljárás azonban igencsak időigényes. A csoportos interjúk nem nyújtanak annyira részletes információkat, mint a személyes interjúk, de nagyobb az objektivitásuk. Általában, a két interjútípust együtt alkalmazzák. Először készítenek néhány személyes interjút, majd ezt követően egy csoportosat.


Kérdőív

A kérdőív kérdései a nagyon specifikus részletbemenő („Milyen gyakran végzi el az X tevékenységet?”) és a nagyon általános között váltakoznak („Meg van elégedve az ön tevékenységével?”). Nem igényel annyi időt, mint az interjú és egyre gyakrabban használják. Ennek a módszernek egy másik előnye, hogy magas standardizálási fokuknak köszönhetően, lehetővé teszik az összehasonlítást a különböző szervezetek különböző típusú munkakörei között.


Mechanikus eszközök

Gyakran hasznosak lehetnek bizonyos munkakörök jellegzetes tevékenységei részleteinek rögzítése.


Naplók

Ezt a technikát nem használják túl gyakran, ennek ellenére rendelkezik néhány érdekes aspektussal. Röviden: az illető munkakört betöltő alkalmazottak naplójáról van szó. Természetesen, nem egy intim naplóról van szó; az alkalmazottak által egy bizonyos időtartam alatt – mely terjedhet 30 perctől egy hónapig – elvégzett tevékenységek jelennek meg benne.




A munkakör elemzésének lebonyolítási módszere


Számos elemzési módszer létezik. Az alábbiakban csak néhányat mutatunk be. Ezeket fontosságuk, valamint a szakmai gyakorlatban való elterjedtségük miatt választottuk ki.


Amikor az elemzést készítő szakember kiválaszt egy módszert, több tényezőre támaszkodik:

a. A módszer használhatósága. Ez a módszernek a szervezet illetve a munkakör sajátosságával kapcsolatos alkalmazhatóságára vonatkozik.

b. Költségek. Bizonyára ez a rész nem szorul bővebb kifejtésre.

c. Célok. Egy módszer kiválasztása attól függ, hogy mit szándékozunk tenni a megszerzett információkkal.

d. Az elemzést készítő személy tapasztalata. Ennek függvényében a kiválasztott módszerek egyszerűbbek vagy összetettebbek, újabbak vagy régiek.

e. Az elemzett munkakör. Mindegyik munkakörnek megvannak a maga jellegzetességei, és gyakran ez határozza meg a módszer kiválasztását.


Küszöbös módszer

A módszer a 70-es években jelent meg és a munkaköri funkciók illetve e funkciók teljesítéséhez szükséges személyes sajátosságok leírása révén valósul meg. A munkakör egyik funkciója részét képezi az illető munkakör által feltételezett összes tevékenységnek. Felix Lopez szerint a funkciót két különböző elem alkotja: a feladat és az elvárás. A feladat egy jól meghatározott tevékenység, mely része az alkalmazott által teljesített munkafolyamatnak; pl.: egy jelentés kitöltése. Az elvárás egy olyan munkafeltétel, amelyhez az alkalmazottnak alkalmazkodnia kell; pl.: stressz. A küszöbös módszer szerint egy sajátosság számos olyan észlelhető tulajdonság, mely megkülönböztet egy személyt egy másik személytől. Számos kísérlet után 33 általános sajátosságot azonosítottak, melyeket öt kategóriába lehet csoportosítani: fizikai, szellemi, tanult, motivációs és társadalmi. Például, a fizikai kategóriához rendelt öt sajátosság a következő: erő, kitartás, frissesség, látási és hallási sajátosságok. Végül, megállapítják, hogy milyen funkció felel meg a különböző sajátosságoknak, és a döntéshozók, az alkalmazottakkal közösen, megállapítják a hierarchiát. A végeredmény egy olyan sajátosságokat tartalmazó lista illetve sorrend, amely kimutatja, hogy az illető munkakör milyen szinten követeli meg az adott sajátosságokat.

A munkakört alkotó elemekre összpontosító módszer

Kizárólag az alkalmazott jellemzőire vonatkozik (Primoff, a módszer szerzője elemeknek nevezi ezeket), melyek a munkakör által feltételezett feladatok sikeres teljesítéséhez szükségesek. Ezek az elemek az ismeretek, a talpraesettség, a képességek, és egyéb jellemzők formájában jelennek meg. A folyamat megköveteli egy szakértői csoport közös munkáját, melynek során megállapítják az igényelt elemeket. A lista még 50 elemet is tartalmazhat. Ezt követően, négy különböző skála segítségével rangsorolják ezeket az elemeket, a következő szempontok szerint: 1. Az elemek fontossága a magas teljesítményű illetve a közepes teljesítményű alkalmazottak elkülönítésében; 2. A „hátul kullogó” alkalmazottak milyen mértékben rendelkeznek ezzel az elemmel; 3. Milyen gondok származhatnak abból, ha az elemet nem veszik figyelembe; 4. Azon követelmény használhatósága, hogy az illető munkakörre jellemző személyek rendelkezzenek az illető elemmel. Ezt követően a skálák használatával megkapott eredményeket kombinálják, annak érdekében, hogy megállapíthassák az elemek helyét a rangsorban. A pozíció megmutatja minden egyes elem hasznosságát a humán erőforrások menedzsmentje területén jelentkező tevékenységek számára, mint például alkalmazás, képzés, stb.


Funkcionális elemzés

Ezen módszer során az alkalmazott, a felügyelő és az elemzést készítő személy feladat-listákat állít össze. A listák részleteire bontják le a munkakör által megkövetelt tevékenységet. Minden feladatot úgy kell megfogalmazni, hogy öt alapkérdésre válaszolhasson: Ki? Milyen tevékenységet végez? Minek a megvalósítása érdekében? Milyen eszközökkel? Milyen utasítások szerint? Miután a feladatokat ily módon meghatározták, az elemzést készítő szakértő különböző mérőskálák segítségével felméri összetettségüket. Ezeket három terület alkotja: 1. Adatok: hogyan viszonyul az alkalmazott az elképzelésekhez, adatokhoz vagy tényekhez; 2. Emberek: hogyan működik együtt az alkalmazott a munkatársaival és az ügyfelekkel; 3. Tárgyak: mennyit dolgozik gépekkel, eszközökkel és felszerelésekkel. A továbbiakban bemutatom az említett kategóriákon belüli különböző szinteket:





Szint

Adatok

Emberek

Tárgyak


Szintézis útján

Mentor

Pontos munka


Koordináció útján

Tárgyalás

Összeszerelés


Analízis útján

Képzés

Felhasználás/ellenőrzés


Kompiláció útján

Felülbírálás

Vezetés


Számítás útján

Meggyőzés

Manuális kezelés


Másolás útján

Beszéd/jelzés

Karbantartás


Összehasonlítás útján

Kiszolgálás

Kezelés



Utasítások betartása




Segítségnyújtás



A feladatok összetettségi szintjének megállapításán túl, az elemzést végző személy az alkalmazottal együtt meg kell határozza, hogy a három kategória milyen arányban van jelen egy munkakör tevékenységében. A három arány összege 100. Például: egy szociális dolgozó munkája 35%-ban adatokból, 60%-ban emberekből és 5%-ban tárgyakból tevődik össze. Az összetettségi szint, valamint az arányok általános leírást nyújtanak a munkakörről.

A felsoroltakon kívül még számos más módszer is létezik, amelyeket azonban itt nem mutatunk be. A jelen anyagban bemutatott módszerek csak szemléltető jellegűek és a fejezet elején tett megállapítást kívánják aláhúzni: a munkakör elemzése egy összetett és átfogó folyamat, melynek az a célja, hogy minél teljesebb információkat nyújtson az érintett munkakörről. Ezeket az információkat később a humán erőforrások menedzsmentjének egyéb elemei és folyamatai használják fel, a munkaköri leírás csak egy lévén ezek közül.

Kérdések


Miért szükséges a munkakör elemzése?

Írja le, hogyan segítik elő a munkakör elemzése által szolgáltatott adatok a teljesítmények kiértékelési folyamatát. Adjon példát is.

A fejezetben leírt adatgyűjtési módszerek közül véleménye szerint melyik a legalkalmasabb a romániai közigazgatásban való használatra?

Állítson össze szervezete egyik munkaköre számára egy kérdőívet az Ön által fontosnak ítélt adatok begyűjtése céljából.

Láttuk, melyek az arányok egy szociális dolgozói munkakör esetében (lásd a funkcionális módszert); melyek lennének az arányok az Ön munkaköre esetében? Indokolja meg.

Ön szerint miért tévesztik össze a munkakör elemzését a munkakör leírásával?

Felhasználva a fejezet adatait elemezze saját munkakörét.


5. A személyzet toborzása és szelektálása


Ez a két folyamat rendkívüli fontossággal bír a humán erőforrások menedzsmentje terén. Mivel nagymértékben ezek eredményétől függ egy szervezet személyzetének a minősége, az illető szervezet megfelelő, eredményes működése szempontjából lényeges, hogy ezeket az eljárásokat helyesen ismerjék és alkalmazzák.

Meghatározások:

A toborzás olyan tevékenység-sorozat, melyet a szervezet azért végez, hogy a meghirdetett állásokra odavonzza a jelölteket, azokat, akik a szervezeti célok megvalósításához kellőképpen talpraesettek és jó a hozzáállásuk.


A szelektálás egy olyan folyamat, amely révén, a szervezet, figyelembe véve a környezetet, bizonyos kritériumok alapján kiválasztja a jelentkezők csoportjából azt a személyt vagy személyeket, akik a legalkalmasabbak az illető állás betöltésére.


Létezik néhány elem, mely meghatározza a toborzási és szelektálási folyamatok sikerét:

Kompetens vagy tovább képezhető munkaerő

Hatékony információs rendszer, amely „eléri” a lehetséges jelentkezők tömegét

Vonzó szervezeti környezet

Világosak legyenek a szervezeti prioritások

A legjobb jelentkezők kiválasztására alkalmas eszközök


Természetesen, a listát lehetne folytatni. Itt szükséges egy pontosítás: a szelektálás és a toborzás terén igencsak nagy a különbség a nyereségorientált szervezetek és a közintézmények között. A közigazgatási intézmények nem a legvonzóbb munkahelyekként vannak számon tartva, sem Romániában, sem Nyugaton. A fizetés nem lenyűgöző, a mindenütt jelenlévő bürokrácia miatt a szervezeti környezet nem a legvonzóbb, stb. Az egyedüli esély, a megreformálása; az amerikaiak 1960, a franciák 1975 körül jutottak erre a következtetésre. Azóta mindegyik nyugati közigazgatási rendszer átment egy megújulási folyamaton. Ez a reform érintette a személyzet szelektálási és toborzási folyamatát is. Természetesen: hiába újítunk, ha nem tudjuk a megfelelő személyeket bevonni a reform-folyamat támogatásába. Ha szakképzett alkalmazottakkal rendelkezünk, akkor a szervezet hatékonyabb, ami javítja megítélését a lakosság körében. Ennek eredményeként a felkínált állások vonzóbbak lesznek a jövendőbeli jelentkezők szemében, ami pedig a jövendőbeli alkalmazottak magasabb szakmai minőségi szintjét eredményezheti.


A toborzási folyamat

A toborzási folyamat célja elegendő jelentkezőt biztosítani ahhoz, hogy a szervezet által elvárt tulajdonságokkal rendelkező személyek meglelését biztosíthassuk. Ezek ellenére a közigazgatási intézmények nem fordítanak elegendő figyelmet e folyamatokra. A jelenlegi tendencia az, hogy az első személyeket, akik teljesítik az illető munkakör minimális követelményeit, alkalmazzák (Igraham, 1990). Sőt, a toborzásra szánt költségvetés nagyon kicsi (abban a szerencsés helyzetben, ha egyáltalán létezik…).

Az imént felsorolt gondok mellett, létezik még egy másik is, amit a közigazgatásnak, mint lehetséges munkahelynek, a kevésbé vonzó volta jelent, amit korábban már tárgyaltunk.


Előzetes megfontolások

Mégis, létezik néhány dolog, amit meg lehet tenni. Elsősorban, egy megfelelő toborzási folyamatot nem lehet az idő sürgetésére végezni; tehát nélkülözhetetlen a humán erőforrások megfelelő betervezése: nem szabad olyan helyzetbe kerülni, hogy egyszercsak arra ébredünk, sürgősen betöltendő szabad állásokkal rendelkezünk, amire ha nem kerül sor, a szervezet hátrányos helyzetbe kerülne.

Az előkészítő elemet azon próbálkozás képezi, hogy egy állás megüresedését megpróbáljuk felhasználni a szervezet javára. Amint a munkakör leírásával és elemzésével kapcsolatos fejezetben láttuk, lényeges annak meghatározása, hogy egy bizonyos állás milyen tevékenységeket feltételez. Ha egy állás megürül, hasznos a munkakör újraértékelése és elemzése annak érdekében, hogy kiderítsük, mit javíthatnánk ezen a téren. Minél vonzóbb egy munkakör leírása, annál inkább megnő annak az esélye, hogy egy magasan képzett személyt alkalmazhassunk.


Kívülről vagy belülről?

A következő kritikus problémát az képezi, hogy milyen területről származnak a jelentkezők. Más szóval, mit tegyen a szervezet: a belső személyeket részesítse előnyben, szándékosan egy szervezeten kívüli személyt keressen vagy biztosítson egyenlő esélyt minden jelentkezőnek? Természetesen, ez a megfontolás a munkakörtől és a törvényes környezettől függ.

Nem létezik egy optimális és általános válasz erre a problémára. Mindegyik válasz-változatnak megvan a maga előnye, illetve hátránya. Ezt a dilemmát azonban mérsékeli az a követelmény, amely számos érdemen alapuló rendszerben van jelen, éspedig, hogy minden jelentkezőnek azonos esélyt kell adni (akárcsak Romániában). A gyakorlatban azonban a probléma továbbra is megmarad: ha nem törekszünk arra, hogy külső jelentkezőket is odavonzzunk, a nyílt rendszert gyakorlatilag egy, a belső jelentkezőket előnyben részesítő rendszerré alakítjuk. Ez mindenekelőtt a „magasabb” pozíciók esetében figyelhető meg. Sőt, a szelektálást számtalanszor az állás nyilvános meghirdetése előtt végzik el – a külső jelentkezők bosszúságára (Hays, 1999).

A dilemma ugyancsak a humán erőforrások megtervezésével oldható meg: amennyiben úgy ítélik meg, hogy új személyzetre van szükség, akkor kívülről toboroznak (abban az esetben, ha a szervezet humán erőforrása kiöregedett vagy alulképzett). Amennyiben úgy ítélik meg, hogy az illető munkakör nagyrészt a szervezet alapos ismeretét feltételezi, akkor belülről kell toborozni. Megismételjük, mindez tervezés kérdése.


A megüresedett állások reklámozása

Annak függvényében, hogy a korábbi problémákat hogyan oldjuk meg, következő lépésként nyilvánosságra kell hozni a megüresedett helyek betöltését célzó versenyvizsgát. Ez egy reklámkampányt feltételez, melynek alapját a munkakör leírása képezi.

A hirdetések általában a fő kötelezettségek és felelősségek leírását tartalmazzák, egy követelménylistát, melynek a jelentkező eleget kell tegyen, ahhoz, hogy elfoglalhassa az illető állást, valamint egyéb releváns adatokat, mint amilyen például a szervezet általános leírása.

Mint ahogy azt már korábban is említettük, ez a rész képezi az ideális pillanatot a munkakör újrafogalmazására, a szervezet szükségleteinek, valamint az előző alkalmazottal való tapasztalatok ismeretében.

A korábban bemutatott feltételek megvalósítása jelenleg a magas reklám-költségek miatt nem lehetséges. Általában távirati stílusú reklámozást alkalmaznak; bővebb információkért az érdeklődők a szervezethez fordulhatnak.


Végrehajtók bevonása

Az ezen a téren tett erőfeszítések legnagyobb hányada azt kívánja utánozni, ami a magánszektor területén régóta érvényes. Ennek következtében lehet beszélni bizonyos marketing-tervek megjelenéséről, amelyek révén a humán erőforrások menedzsmentjének osztálya annak érdekében, hogy elérje a specifikus jelentkezők rétegét különböző toborzási kampányokat alakít ki.

Különböző módszereket és eszközöket használnak. A szervezetet és a meghirdetett állásokat leíró szórólapokkal kezdve el egészen a televíziós reklámklippekig, a reklámkampány minden egyes változatát lehet használni. Például, ha felsőfokú végzettséggel rendelkező jelentkezők odacsalogatását célozzák meg, akkor megkeresik a megfelelő oktatási intézményeket és az utolsó éves, végzős egyetemistákat tájékoztatják az illető szervezetnél esedékes versenyvizsgáról.

Itt szükséges megemlíteni egy olyan hirdetési formát, amely az utóbbi években egyre nagyobb teret hódít. Számos közigazgatási intézmény rendelkezik számítógépes hálózattal. Ugyanakkor, a lakosságnak egyre nagyobb hányada fér hozzá a világhálóhoz. A megoldás önmagától adódik: internetes hirdetés, amit egyre gyakrabban használnak.

Sajnos, a közigazgatás passzívan viszonyul a jelentkezők toborzásához, ez pedig gyakran a nem megfelelő személyek alkalmazásához vezet.


Szelektálási módszerek


Jelenleg megfigyelhető egy tendencia, amely szakított a jelentkezők tudását hagyományos módon, írásbeli vizsgával felmérő vizsgáztatási módszerrel. Jelenleg a tesztcsomagokat használják; a jelentkezők vizsgáztatásakor nemcsak egy, hanem több módszert használnak. A továbbiakban bemutatom a legelterjedtebb tesztelési módszereket:

"Dossziés" vizsga

Talán ez a legelterjedtebb vizsgáztatási forma a közigazgatásban. A vizsgáztatási űrlap vagy az önéletrajz alapján a vizsgáztató bizottság, bizonyos kritériumok alapján ad pontokat. Általában, főleg a képzettségi szintet és típust, valamint a tapasztalatot veszik figyelembe. Például, minden egyes általános tapasztalati évért lehet adni egy-egy pontot, három pontot minden egyes évért, melyet a jelentkező a meghirdetett állás által feltételezett munkakörben, 10 pontot a szakmai végzettségért stb. Azokat a jelentkezőket, akik a legmagasabb pontszámot érik el (már kezdetben megállapítanak egy szintet), a végső döntés meghozatala érdekében meginterjúvolják.

Annak ellenére, hogy ez a vizsgáztatási módszer olcsó és könnyen lehet alkalmazni, mégis sok bírálat érte, igen szubjektívnek tartják, és úgy vélik, hogy számos hibaforrással rendelkezik. Annak ellenére, hogy számos kritériummal rendelkezünk, a vizsgáztató mégis sok, kizárólag a saját véleményén alapuló döntést kell hozzon. Továbbá, ez a módszer hajlik arra, hogy túl nagy hangsúlyt fektessen a mennyiségi tényezőkre, így figyelmen kívül hagyva a minőségi szempontokat, amelyek a munkahelyi teljesítményt tekintve sokkal nagyobb jelentőséggel bírhatnak. Ez a vizsgáztatási rendszer, egyébként túl nagy hangsúlyt fektet a jelentkező "kreditjeire"; a hangsúlynak az iskolázottságra és tapasztalatra való helyezése nem szavatolja a jövőbeli alkalmazott sikerét.

Ennek a vizsgáztatási módszernek létezik egy változata, amelyet leginkább a magánszektor egyes területein használnak, és amelyet egyes közigazgatási intézmények át is vettek. E módszer keretében a jelentkezőknek a személyes múltjukkal kapcsolatos kérdéseket tesznek fel. Például, megkérhetik őket, említsék meg gyerekkori vagy első munkahelyi hobbijaikat. Ezt követően, bizonyos elméleti modelleknek megfelelően, a válaszokat értelmezik és kialakul egy eredmény. Nyilvánvaló, hogy ez a módszer kockázatos, de a bírálatok ellenére váratlanul jó eredményeket ad. Például, az amerikai légierő munkaerő-alkalmazási tapasztalatai során arra a következtetésre jutottak, hogy az egyik kérdés, amely előrejelzi a jelentkező jövőbeli munkahelyi sikerét, a következő: „építettél-e olyan repülőmodellt, amelyik repült is?”


Az interjú

A jelentkezők kirostálására használt többi módszertől függetlenül, szinte mindegyik szelektálási folyamat tartalmaz egy interjút is. Ez az eszköz népszerűségét valószínűleg annak is köszönheti, hogy a jelentkezőket „cselekvés közben” kívánják látni. Azt kívánják felmérni, hogy vajon a jelentkezők fel tudják találni magukat új és stresszelő helyzetben. Ugyancsak az eszköz népszerűségét növeli, hogy tisztázni kívánják a rostálás után esetleg felmerülő gondokat vagy félreértéseket. Az interjúvolásnak van néhány világos szabálya:

A jelentkezőt arra kell késztetni, hogy minél többet beszéljen;

Annak érdekében, hogy létrejöjjön egy nyugalmas, laza légkör az interjúnak helyet adó környezet csendes kell legyen;

A külső környezetből semmi sem szabad megzavarja az interjút;

Az interjút készítő csapat (jobb, ha egy csapat van, és nem csak egyetlenegy személy) jól fel kell készüljön az interjúra, jól kell ismerje a jelentkező munkakörét és dossziéját.


Ezek csak az alapvető szabályok. A továbbiakban ki fogjuk választani, hogy milyen típusú interjút fogunk használni. Három interjútípus létezik:

Strukturálatlan interjú. Az interjúnak nincs egy vezetője, az interjúkészítő bizonyos szakterületekből kérdez; a kérdések fonala és típusa a jelentkezőtől függ, és jelentkezőnként különbözik;

Strukturált interjú. Az interjúnak van egy vezetője és mindegyik jelentkezőnek ugyanazokat a kérdéseket teszik fel;

Interjú stresszes környezetben. Az interjúkészítő, szánt szándékkal, stresszes helyzetet idéz elő és megfigyeli, hogy hogyan viselkedik a jelentkező.


A szelektálási folyamat során leggyakrabban a strukturált interjút használják, éppen azért, mert lehetővé teszi a versenyzők összehasonlítását, a kérdések és a válaszok kiértékelési módszere ugyanaz lévén. El kell kerülni azokat a kérdéseket, amelyek nem kötődnek az illető álláshoz és szakmához, nem szabad érinteni a faji, nemzeti, politikai, szexuális hovatartozási, családi helyzettel kapcsolatos és egyéb problémákat.


Teljesítmény felmérő tesztek

Számos teljesítményfelmérő teszt létezik, amely a jelentkezőnek a jövőbeli lehetséges teljesítményét hivatott felmérni a meghirdetett munkahelyen. Azokat a kvalitásokat tesztelik, amelyeket a munkakör elemzése következtében fontosaknak találtak az illető állásra nézve. Például: egy könyvelői állás esetében megvizsgálják a matematikai képességet, egy titkárnői esetében a gép- és gyorsírásit, egy elektronista pedig egy elektronikai vázlatot kell elolvasson, stb.

Vannak pro és kontra érvek a teljesítmény felmérő tesztekkel kapcsolatosan. Amikor a szervezet hierarchiájában alacsonyabban elhelyezkedő állás betöltéséről van szó, könnyebben lehet megszerkeszteni és alkalmazni ezeket a teszteket. A helyzet azonban változik, amikor olyan állásokról van szó, amelyeknek menedzsment összetevője is van, vagy különleges és felsőfokú képzést igényelnek. Nincsenek olyan teljesítményfelmérő tesztek, melyek az ilyen alkalmakkor megkövetelt kvalitásokat felmérjék.


Kiértékelő központok

Bizonyos tulajdonságokat – mint amilyenek a vezetői tulajdonságok vagy azok, amelyek lehetővé teszik, hogy egy zavaros helyzetben megfelelőképpen ítéljen valaki – nem lehet könnyen mérni vagy kiértékelni. Mindenesetre nem lehet kizárólag egyetlen eszközzel felmérni, akármilyen bonyolult is legyen az illető eszköz. Ezért, egy tesztcsomagot használnak, egy olyan rendszert, amelyben különböző tesztelési módszereket integrálnak annak érdekében, hogy egy minél átfogóbb és objektívebb képet kapjanak a versenyvizsgázó képességeiről. Amint már a korábbi bekezdésben említettük, ezt a módszert csak a vezetői vagy a szakértői tapasztalatot igényelő állások esetében használják.

A kiértékelő központ, egy folyamat, de ugyanakkor helyszín is. A szelektálási folyamatot használja, a tesztcsomag alkalmazása révén. A helyszín lehet a központ székhelye vagy akármilyen, a vizsgálat lebonyolítására alkalmas tér, abban az esetben, ha a tesztet alkalmazó szakértők kiszállnak a szervezethez. Más szóval, egy olyan, a személyzet szelektálásában szakosodott szervezetről van szó, amelyik rendelkezik a szükséges tesztekkel és azokkal a szakemberekkel, akik alkalmazni tudják azokat. Az általuk használt módszerek, a szimulálástól egészen a szerepjátékokig terjednek, és a következőket tartalmazzák: szóbeli és írásbeli bemutatásokat, csoportbeszélgetéseket, kísérleti helyzeteket, stb. A versenyzők eredményeit kiértékelik, és egy végeredménnyel nyugtázzák. Ezt követően a jelentkezőket alkalmazó, a kiértékelési központ szolgálatait megrendelő szervezet humán erőforrás menedzsmentjével foglalkozó osztálya meghozza a végleges döntést

Nyilvánvaló, hogy ez a módszer nagyon költséges és nem használható abban az esetben, ha nagyszámú állásra hirdettük meg a versenyvizsgát. A módszer azonban nagyon pontos és jó eredményeket mutat fel.


Az adaptatív számítógépesített tesztelés (ASzT)

A rendszert az Amerikai Egyesült Államokban használják, de más országokban is lehet alkalmazni. Általában kérdések sorozatából áll és minden számítógépen történik. Kezdetben a versenyvizsgázó személy könnyű kérdéseket kap; ha helyesen válaszol, áttérnek a nehezebb kérdésekre, és így tovább. Ha nem válaszol egy kérdésre, akkor a számítógép könnyebb kérdést tesz fel az illetőnek. Az a szint, amelyen a jelentkező nem tud válaszolni a kérdésekre, és könnyebb kérdéseket kell feltegyenek neki, jelenti az illető személy minősítését.

Ennek a rendszernek az előnye – annak ellenére, hogy a régi írásbeli vizsga egyik változata –, hogy a standardizálást és főleg a rugalmasságot összekapcsolja számos jelentkező, kevés idő alatt és alacsony költségekkel való letesztelésének lehetőségével.


Vizsgáztatás utáni megfontolások

A szelektálási folyamat azt követően is folytatódik, hogy a jelentkezőket összetoborozták és levizsgáztatták. Elsősorban a jelentkezők által szolgáltatott információkat kell leellenőrizni. Előfordult már, hogy az oklevelek hamisítványok voltak vagy az önéletrajzok tudományos fantasztikus elbeszélések.


Ugyanakkor fel kell mérni a toborzási és a szelektálási folyamatok eredményeit annak érdekében, hogy megfigyelhessük a pozitív, valamint a negatív elemeket illetve, hogy a jövőben tökéletesítsük a személyzet toborzását és szelektálását.

Végül pedig, elfogadják a végső döntést és közlik az eredményeket a versenyvizsgázókkal. Lényeges, hogy minél gyorsabban és konkrét tényekkel értesítsük az elutasított jelentkezőket is, mivel ez hozzájárul a szervezet külső megítéléséhez, sőt egyes sikertelen versenyvizsgázókat arra is késztethet, hogy a jövőben újra próbálkozzanak.


Következtetésként alá kívánjuk húzni, hogy a toborzás és a szelektálás két, egymással szorosan összekapcsolódó folyamat, mely akármelyik szervezet számára igen jelentős. A közigazgatás esetében, főleg, ha az egy reformfolyamaton megy keresztül (akárcsak a romániai közigazgatási rendszer) ezeknek a folyamatoknak megsokszorozódik a jelentősége.

Kérdések:

1. Miért nehezebb a személyzet toborzási folyamat a közigazgatási intézmények esetében, mint a nyereségorientált szervezeteknél?

2. Véleménye szerint milyen hibákkal rendelkezik a román toborzási rendszer?

3. Tervezzen egy olyan toborzási rendszert szervezete számára, amely maximális számú jelentkezőt vonzzon.

4. Írja le a szervezetében gyakorolt szelektálási rendszert.

5. Ön szerint melyek ennek a rendszernek a hibái?

6. Hogyan lehetne javítani?

7. Tervezzen egy interjút, valamint egy stresszes környezetet.   

6. Az egyéni teljesítmény felmérése


Ezt a folyamatot egy intézmény személyzete tevékenységének a pontos megszervezésére irányuló szándék teszi szükségessé. A teljesítmény felmérését az eddig alkalmazott gyakorlat nehéznek, hálátlannak és kellemetlennek tartja – főleg a kiértékelők, valamint azon személy számára, aki a vizsgált alkalmazott tevékenységének javítása érdekében meg kell hozza a szükséges intézkedéseket.

A teljesítmény felmérése jól meghatározott törvényes kerettel és számítási módszerrel rendelkezik, de a tényleges megvalósítási folyamatnak hiányzik a fenomenológiai dimenziója. Éppen ezért a felmérés fontosabb elemeinek tömör bemutatásakor a hangsúlyt a kiértékelők viselkedésére helyezzük, valamint arra a viszonyra, amely a kiértékelők és a vizsgált alkalmazottak között áll fenn.

Célszerűnek tartjuk továbbá, a felmérési folyamat hibaforrásainak a bemutatását is, valamint az eredményhirdetés helyes és helytelen közzétételi módszereinek az összehasonlítását. Ezek az elemek mind lényegesek a humán erőforrások menedzsmentje e kényes tevékenységének sikeres lezárása érdekében.

Meghatározás:

„Az egyéni szakmai teljesítmény felmérése az a folyamat, mely révén kiértékelik, hogy a betöltött munkakör függvényében az alkalmazott milyen mértékben teljesíti a reá eső feladatokat.”

A felmérési folyamatot összefoglaló vázlat a következő szakaszokat foglalja magába:








A munka tökéletesítésé-nek terve
















A felmérési űrlap kitöltése


A felmérési interjú elkészítése


Közös megegyezés a felmérés következményeiről




Előléptetés vagy áthelyezés





















A fizetés módosítása











Formasági szintjük szempontjából kétfajta felmérés létezik:

informális (nem hivatalos):

- alkalmilag rendezik meg; az intuíció vagy az eredmények tényszerűsége határozza meg

- a menedzser és az alárendelt közötti mindennapos kapcsolatban másodlagos elemet képez

formális (hivatalos):

- kitervelt, rendszeres módon előkészített tevékenység (a törvényes előírásoknak megfelelően)


A felmérés általános célkitűzései közül felsoroljuk a legnyilvánvalóbbakat:

az alkalmazott jelenlegi munkahelyi teljesítményének a felmérése

az alkalmazott erős és gyenge pontjainak azonosítása

az alkalmazottak hozzásegítése tevékenységük javításához

a javadalmazásának az alkalmazottak szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulása függvényében való biztosítása

az egyének motiválása

a szakmai képzési és továbbképzési szükségletek azonosítása

a potenciális teljesítmények azonosítása

információk biztosítása a folyamatos tervezéshez


Az egyéni teljesítmény felmérésének legfontosabb céljai a következők:

a személyzet megfelelő javadalmazása

nyilvántartás azokról, akiket képességeik előléptetésre vagy áthelyezésre jogosítanak

A felmérés egy rendkívül fontos része a személyzet keresete és tevékenysége közötti összefüggés kérdésével kapcsolatos tevékenységek megtervezésének és kezelésének.


A teljesítmény felmérésének legfontosabb problémái

a felméréshez használt dokumentumok elképzelése/kivitelezése (a szempontok legyenek pontosan megfogalmazva, számbelileg lehatárolva, könnyen érthetők, mérhetők és alkalmazhatók; mutatók által jól meghatározott teljesítménystandardok)

a felmérés felvetésének módja (a felmérés céljának az érintett felek által való helyes észlelése; a felmérést végző személyek hitelessége a vizsgálat alanyai előtt)

a szervezeti kultúra (a szervezet tagjai által vallott értékrendszer, mellyel összhangban kell legyen a felmérés stratégiája)


Ki végzi el a teljesítmény felmérését?

a menedzserek felmérik alárendeltjeik tevékenységét:

a leggyakoribb eljárás, melynek az erős szervezeti hagyomány is kedvez,

jelentős előnyt jelent, ha a menedzserek naplót vezetnek, amelybe feljegyzik az alárendeltek magatartását, illetve a velük kapcsolatos eseményeket;

az alárendeltek felmérik feljebbvalóik teljesítményét:

nyilvánosságra hozza a menedzserek és az alárendeltek közötti konfliktushelyzeteket, és lehetővé teszi a menedzseri teljesítmény javítását, valamint az illetéktelen menedzserek azonosítását,

a menedzser alárendeltjeivel szembeni "udvarias" magatartását válthatja ki, ami az alárendeltek szakmai teljesítménye iránti érdeklődés és az igényesség rovására mehet,

a megtorló intézkedésektől való félelmükben az alárendeltek hajlanak arra, hogy visszautasítsák ezt a feladatot, vagy nem objektíven tesznek neki eleget;

az azonos pozícióban lévő alkalmazottak egymás teljesítményét mérik fel:

eléggé ritka eljárás (főleg a japán szervezetekben és katonai téren alkalmazzák),

főleg akkor hatékony, amikor a feljebbvaló által készített felmérésekkel együtt használják, lehetővé téve így a túl eltérő szempontok azonosítását;

önértékelés:

főleg abban az esetben lehet használni, ha egy alkalmazott elszigetelten dolgozik, vagy egyedi szakmája van,

az alkalmazottak teljesítményének menedzserek általi felmérését megelőző szakaszként is szokták alkalmazni,

lehetővé teszi az alkalmazottak önképzését szakmai tökéletesítés és karrierfejlesztés céljából;

külső személyek által végzett felmérés:

igencsak eredményes, ha szakértők végzik,

rendkívüli előnye abban rejlik, hogy a feljebbvalók részéről érkező megtorló intézkedések lehetősége hiányozván, az elemzés tárgyilagos,

a legfontosabb hátrányt az ilyen felmérés esetében a magas megvalósítási költség jelenti.


Kiértékelési interjúk

Meghatározás: "Az alkalmazott és menedzsere közötti formális találkozó, amely során megbeszélik a kiértékelési űrlap adatait, és amelynek következtében fontos intézkedéseket hoznak a javadalmazást, előléptetést vagy képzést illetően".


A kiértékelési interjú céljai

az alárendelt közelmúltbeli teljesítményének felmérése

a munkafolyamat javítását célzó tervek kidolgozásához való hozzájárulás

a munkafolyamattal kapcsolatos gondok és/vagy opportunitások azonosítása

a feljebbvalók és alárendeltek közötti kommunikáció javítása

az alkalmazott számára visszajelzést biztosítani a munkában elért teljesítményét illetően

a javadalmazás megfelelő újraértékelésének biztosítása

az előléptetés vagy áthelyezés lehetőségeinek azonosítása

a szakmai képzés és tökéletesítés szükségességének azonosítása


McGregor – a humán erőforrások menedzsmentjének egyik elismert szakértője, aki a teljesítmény kiértékelésének kérdésével is foglalkozott – a következő anekdotikus, de igaz kijelentést tette:

"A menedzserek egyáltalán nem érzik kényelmesen magukat, amikor az Isten szerepének eljátszására késztetik őket".

Ugyancsak a kiértékelőkkel kapcsolatban a következő észrevételeket tették:

a kiértékelők titkolóznak a kiértékelő interjúk elkészítésénél és megtalálják a módját annak, hogy hogyan vonják ki magukat a kiértékelő lapok egész végig való kitöltése alól

megfigyelték a kiértékelések nem megfelelő kihasználását, például egyes áthelyezések, fizetésemelések stb. megvalósítását illetően


A kiértékelési interjúk elkészítésének szélsőséges esetei:

a)      deviáló stílus – közönséges, a vizsgált személy tevékenységének javításához kevéssé kapcsolódó problémákat tárgyalnak meg;

b)      autoritárius-diktatórikus stílus – a közvetlen felülvizsgáló a felsőbb vezetés szóvivői tisztségében tetszeleg és csak annak a döntését közli a vizsgált személy tevékenységére vonatkozóan.


A kiértékelési interjúk stílusának Maier szerinti egymásutánisága (kontinuuma) megmutatja számunkra, hogyan fejlődik ezek lebonyolítási módja, az autoritárius-diktatórikustól kezdődően, melyet a menedzser ural, egészen a demokratikusig, melyet a menedzser megoszt az alárendelttel:







A menedzser és az alárendelt által megosztott interjú

 





1 2 3 4


A "KÖZÖL"-stílus

eredménytelen, negatív hatással van a két implikált fél közötti kapcsolatra

"KÖZÖL és ELAD"-stílus

csak akkor sikeres, ha a menedzser nagyon meggyőző, és a közvetlen marketinget vagy a személyes áruforgalmazást gyakorló személyekéhez hasonló tulajdonságokkal rendelkezik (például, akárcsak az árukat a kliens lakásán bemutató személy)


"KÖZÖL és MEGHALLGAT"-stílus

tájékoztatja az alkalmazottat annak fejlődéséről

az alkalmazottat bevonja a döntéshozási folyamatba

a kiértékelt személytől pozitív választ kap

"MEGOSZTÓ"-stílus

a problémák megoldásán alapuló megközelítés

a menedzserek és alárendeltek együtt dolgoznak, többé-kevésbé egyenlő pozíciókban

rendkívül eredményes.


Hibaforrások a kiértékelési folyamatban

Alkalmazottanként változó standardok

negatív reakciót vált ki az azonos pozícióban lévő személyekből

Pillanatnyi kiértékelés:

általában a közelmúltbeli események nagyobb és erősebb befolyással vannak, mint a régebbi események; ezért a kiértékelés közeledtével az alkalmazottak megpróbálnak lelkiismeretesebbnek lenni, mint általában; ezt a hátrányt akkor kerülhetik el a menedzserek, ha rendszeresen feljegyzik a kiértékelendő személlyel kapcsolatos összes kritikus incidenst (a nagy jelentőséggel bíró eseményeket és megnyilvánulásokat)

A kiértékelő személy szubjektivitása:

a hibás értékrendszer idézi elő, valamint a kiértékelést végző személy előítéletessége olyan önkényes elemekkel kapcsolatban, mint például a kor, etnikum, felekezeti hovatartozás, nem, régiség

nehéz kiküszöbölni, abban az esetben, ha a kiértékelő nem tudatosítja vagy nem ismeri el, hogy szubjektív

A kiértékelő személy szigorúsága:

hibaforrásként a teljesítmények felmérésében, túlértékeléshez, alulértékeléshez, a "középszerűsítés hibájához" vagy az "átlagos/közép kiértékeléshez" vezethet.


A túlértékelés okai

a menedzser azon kívánsága, hogy megszerezze az alárendeltek jóindulatát

a menedzser illetéktelensége (főként kiértékelői minőségben)

attól való félelem, hogy az egyes alkalmazottak által kapott gyenge minősítések kidomborítják a menedzser illetéktelenségét

konfliktusoktól és megtorló intézkedésektől való félelem

az alárendeltek teljesítménye iránti érdektelenség.


Az alulértékelés okai

a menedzser azon törekvése, hogy tekintélyesebbnek tűnjön az alárendeltek szemében

a feljebbvalók tetszésének megnyerésére irányuló törekvés

attól való félelem, hogy a kitűnő minősítést kapó alkalmazottak árthatnak tekintélyének

túlzott kritikus szellem

az a törekvés, hogy az alárendeltekre kényszerítsen egy olyan értékrendet és igényességet, melyet saját magával, mint főnökkel szemben alkalmaz.


A "középszerűsítés hibájához" vagy az "átlagos/közép kiértékeléshez" vezető okok

a kiértékelés tárgyilagossága és végeredménye jelentőségének meg nem értése

az alárendeltek, mint egyéni személyiséggel és teljesítő képességgel rendelkező személyek iránti érdektelenség; az alkalmazottak globális, szervezetlen tömegként való felfogása

a kiértékelési folyamat felületes megközelítése

egy általános közepes eredmény elfogadása, amely bizonyos elégedetlenségeket vált ki, de nem elég nagyokat ahhoz, hogy konfliktushoz vezessen.


Halo-effektus

A szociálpszichológiában azt az általánosítási tendenciát nevezzük így, amikor egy személy megítélésében egyetlen (rendszerint pozitív) jellemző alapján alakítjuk ki az adott személlyel kapcsolatos véleményünket.

a menedzser csak egy adott kiértékelési szempont szerint vizsgálja az alárendeltjét, a többi szempontot figyelmen kívül hagyva (nagyon gyakori eset, hogy az alkalmazott általános értékelését munkába való pontos érkezése és munkából való távozása alapján készítik el).


A kontraszt-hiba:

a személyek egymás közötti összehasonlítása váltja ki, amikor az egyéneket nem a teljesítmény standardokkal hasonlítják össze.



A teljesítmények kiértékelése eredményeinek a közlése

Helyes

Helytelen

- előzetes felkészítés elkészítése

- a hangsúlynak a teljesítményre és a jövőbeli fejlődésre való helyezése

- a teljesítmény javítására irányuló konkrét intézkedések kidomborítása

- a menedzsernek az alkalmazottak jelenlegi és jövőbeli teljesítményével kapcsolatos szerepének a pontosítása

- erkölcsi prédikáció tartása a vizsgált személyeknek

- a negatív oldalakra való összpontosítás

- más alkalmazottakkal való összehasonlítás

- túlzottan kritikus hozzáállás



A teljesítmény kiértékelése következtében elért pozitív eredmény másodlagos üzeneteket is tartalmazhat, mint például:

- a menedzser értékeli, hogy az alkalmazott teljesítménye iránt megfogalmazott elvárásai teljesültek: „Nagyon jó eredményt értél el. Pontosan ezt vártam el tőled.”

- a kiértékelt személy törekvései eredményének értékelése: „Nagyon jó eredményt értél el. Örvendek, hogy sikerült neked ez a dolog.”

- egy általában közepesnek vagy gyengének minősített alkalmazott pozitív eredményei által okozott kellemes meglepetés kinyilvánítása: „Nagyon jó eredményt értél el. Soha nem hittem volna, hogy képes vagy ilyesmire. Gratulálok!”

Ugyanakkor nagyon fontos megjegyezni, és figyelembe venni az egyéni teljesítmény kiértékelésének sikeres lezárásához kapcsolódó következő szempontokat: a gyengén teljesítők mindig azt kívánják, hogy a kiértékelés eredményei bizalmasak maradjanak, a kitűnő teljesítményt nyújtók pedig azt kívánják, hogy az eredményeket hozzák nyilvánosságra. Éppen ezért, az ilyen típusú tevékenységek megszervezéséért felelős személyek rendkívüli tapintatosságról kell bizonyságot tegyenek a végeredmények kihirdetését illetően.


A teljesítmények kiértékelésének fontossága:

Szervezeti szinten jelentős kihatással és fontossággal bíró tevékenység, mivel eredményei révén a következő alaptevékenységeket befolyásolja:




A toborzást, szelektálást és előléptetést

A teljesítmények kiértékelése kimutathatja, hogy nem megfelelő személyeket szelektált ki és alkalmazott a szervezet. Kimutathatja, hogy az interjúk nem szolgálnak hasznos információkkal vagy, hogy az alkalmazási kritériumok hiányosságokkal rendelkeznek.

A szakmai képzést és továbbképzést

A teljesítmények kiértékelése kimutathatja, hogy az alkalmazottak gyengén képzettek, vagy további képzésre van szükség.

Tervezés

A teljesítmény vizsgálata kimutathatja, hogy az intézmény egyes osztályai emberhiánnyal, más osztályok pedig embertöbblettel rendelkeznek. A kiértékelések hozzájárulnak továbbá a jövőbeli személyzet-szükséglet felbecsüléséhez és ezzel egyidejűleg azon képességek rögzítéséhez, amelyeket e szükséglet kielégítése megkövetel. A vizsgálatok kimutathatják azt is, hogy a jövőben új állások létesítésére van szükség, illetve más állásokat meg kell szüntetni vagy módosítani kell.

A vizsgálat megvalósítása, módosítása és kiértékelése

A teljesítmény vizsgálata kimutathatja, hogy munkahelyi feladatok megváltoztak, és új standardokat kell kidolgozni, vagy, hogy maga a rendszer hibás és változtatásokra van szükség.

Az érdemek javadalmazási és jutalmazási rendszere

A teljesítmény kiértékelése gyakorta szoros kapcsolatban van az alkalmazottak elő- vagy visszaléptetésével, a fizetésemeléssel vagy -csökkentéssel.

A költségvetés kezelése

Tekintve, hogy a teljesítmény vizsgálata befolyásolhatja a fent említett vitális területeket, ez kihatással van arra, hogy az illető intézmény mekkora alapokat irányoz elő a humán erőforrásokra.

Motivációs tényezők

A vizsgálat típusa és megvalósításának módja erősen befolyásolják az alkalmazottak szervezetükhöz való viszonyulását.


Kevés olyan tevékenység létezik egy szervezetben, amely az alkalmazottak teljesítmény-felmérésének tevékenységéhez hasonló kihatással bírna.

Kérdések:

  1. Melyek a teljesítmény kiértékelési folyamatának alapvető szakaszai?
  2. A formaság szintje szerint hány típusa létezik a teljesítmény kiértékelésének, és melyek ezek?
  3. Soroljon fel néhányat a teljesítmény kiértékelésének általános céljaiból.
  4. Melyek a teljesítmény kiértékelésének fő céljai?
  5. A kiértékelést lebonyolító személyek szempontjából, a hazai közigazgatásban a teljesítmény kiértékelésnek melyik típusát alkalmazzák?
  6. A kiértékelési interjúk elvégzésének melyek a szélsőséges stílusai?
  7. Külön-külön elemezve mindegyik stílust, vázolja fel a kiértékelési interjúk stílusainak egymásutániságát.
  8. Milyen hibaforrások merülnek fel a kiértékelési folyamat során?
  9. Melyek a teljesítmény kiértékelés eredményei helyes illetve helytelen közlésének tulajdonságai?
  10. Az egyéni teljesítmények felmérése milyen alaptevékenységeket érint?

7. A szakmai képzés és a szakmai fejlesztés


A szervezetek által birtokolt erőforrások közül a humán erőforrások a legdinamikusabbak. Éppen ezért szükséges, hogy a vezetés különös figyelmet szenteljen neki, ha maximálisan szeretné kiaknázni a szakmai tevékenység keretében. Itt jelentkezik két kiemelten fontos tevékenység, a szakmai képzés és a karrierfejlesztés.

Mielőtt nekifognánk a téma részletesebb tárgyalásának, szükséges néhány fogalmat pontosítani. A két, többé-kevésbé megértett, értékelt és alkalmazott tevékenységgel kapcsolatosan, a szakirodalomban, de a mindennapi gyakorlat szintjén is olyan fogalmakat használnak, mint szakmai képzés és oktatás – az első tevékenységgel kapcsolatban – vagy mint szakmai fejlesztés, karrierfejlesztés vagy személyzetfejlesztés – a másodikkal kapcsolatban. Míg a szakmai képzés és oktatás közé legtöbbször egyenlőségjelet tesznek, e két kifejezést szinonimaként használva, addig a többi kifejezéssel egészen másként áll a helyzet. Perspektíva szempontjából a szakmai továbbképzés és a karrier egymáshoz közeleső fogalmak. Az első „a jelenlegi és a jövőbeli pozíció szempontjából fontos ismeretek elsajátítására” vonatkozik, míg a második „a presztízsnövekedés sorrendjében a tisztségek egymásutániságára, melyen az alkalmazott egy jól előrelátható szabály szerint halad előre”. Ez a szakmával kapcsolatos problémáknak az egyén szempontjából való megközelítését, míg a személyzetfejlesztés fogalma a szervezeti szempontból való megközelítést tükrözi.

„A személyzet-fejlesztés célja fejleszteni az alkalmazottak ismereteit, képességeit és tudását annak érdekében, hogy fejlődjenek a szervezet általános alapismeretei, valamint, hogy megteremtődjön a keret ahhoz, hogy az egyének stratégiákban gondolkozzanak, annak ellenére, hogy jelenlegi munkakörük nem kívánja meg a stratégiai gondolkodást”. Mivel azonban a két tárgyalt fogalom eléggé összetett nem jelenthetjük ki, hogy léteznek egyhangúlag elfogadott meghatározások. És ha már a fogalmak körvonalazásának kezdeti szakaszánál tartunk, érdemes pontosítani, hogy a humán erőforrások általános menedzsmentjével vagy a közigazgatásban dolgozó személyzet menedzsmentjével foglalkozó könyvek többségében csak a „training” egyszerű kifejezést használják – amely nálunk is szinte meghonosodott –, valamint a „development”-et, vagyis fejlesztés kifejezést. Általában a szövegkörnyezetből derül ki, hogy a humán erőforrásra vagy a szakmára vonatkoztatják az illető kifejezést.

Perry Moore a következőképpen tesz különbséget a két fogalom között: „A képzés egy viszonylag kis terjedelmű és strukturált anyag oktatása, amely azonnali alkalmazásra kerül a munkahelyen. A fejlesztés a döntéshozói képesség, a személyek közti viszonyra vonatkozó tulajdonságok, az önismeret illetve az alkalmazottak motiválásának javítási szándékára vonatkozik”. Moore idézi Malcolm W.Warren pontosításait is: „A szakmai képzés résztvevőit a munkakör követelményeinek teljesítéséhez szükséges képességek és ismeretek hiánya miatt választják ki; menedzser-fejlesztésre pedig olyan teljesítményei miatt választanak ki valakit, amelyek igazolják a jövőbeli feladatok szempontjából lényeges felhasználható képességek meglétét”. Gerald Cole a következő meghatározásokat adja:

„A szakmai képzés – a kifejezés általában magába foglalja egy foglalkozásra vagy bizonyos sajátos képességek megszerzésére irányuló felkészítést; szűkebb értelmű fogalom, mint […] a fejlesztés; inkább a munkakörre (vagy feladatra) mint az egyénre irányul (összpontosít).”

„A fejlesztés – általában az ismeretek és képességek megszerzésére vonatkozó szélesebb rálátást sugall, mint a szakmai képzés; a munkakörre kevésbé, inkább a karrierre összpontosít; inkább az alkalmazottban rejlő lehetőségekre, mint a pillanatnyi képességekre összpontosít; az alkalmazottakat formálható, erőforrásként fogja fel.”

Egy utolsó pontosítás, a szakmai felkészítés tartalmával kapcsolatban: a szakirodalom túlnyomó része szerint ennek két alkotóeleme van: a szakmai képzés (oktatás) és a szakmai továbbképzés. Ennek ellenére egyes szerzők a továbbképzést a képzés részének tekintik, míg mások a kettő közötti különbséget próbálják kidomborítani, mint ahogy azt a „Humán erőforrások menedzsmentje” című könyv szerzői (Mathis, Nica és Rusu koordinálták, Economică Kiadó, 1998) – is tették abban a táblázatban, melyet az alábbiakban ismertetünk:


Szakmai képzés

Szakmai továbbképzés

eredeti képesítés

egy új szakma elsajátítása

egy bizonyos téren képesítéssel rendelkező alkalmazott új és a szakma részeként elismert munkaköri ismereteket, képes-ségeket sajátít el

többirányú képzés

újraképesítés


A továbbiakban együtt fogjuk tárgyalni a szakmai képzés és fejlesztés kérdését, mivel a két fogalom közötti különbség csak annyi, hogy az első a szervezetbeli aktuális munkakörhöz nyújt felkészítést, míg a második a jövőbeli lehetséges kedvező alkalmakra készít fel.


A szakmai képzés szakaszai


A kérdés rendszerezett tárgyalása általában a következő szakaszokat feltételezi:

1. A szakmai képzésre vonatkozó politika kidolgozása

2. A szakmai képzés megszervezési módjának kidolgozása

3. A szakmai képzés szükségleteinek azonosítása

4. A szakmai képzés tervének elkészítése

5. A szakmai képzés megvalósítása

6. A szakmai képzés kiértékelése


Az utolsó szakasz lezárulásával és ennek eredményei alapján, visszacsatolás történik a 3. szakaszhoz, ez lévén tulajdonképpen az a képzési szakasz, amelyik a leggyakrabban ismétlődik. Az első és a második szakasz többnyire a szervezet hosszú távú stratégiájától függ, ami nem jelenti azt, hogy ha szükséges, nem lehet tökéletesíteni őket.

Mielőtt elkezdenénk mindegyik szakasz rövid leírását, azt hiszem szemléletes és hasznos lenne megemlíteni azokat, a szervezet és az egyén számára jelentkező legfőbb előnyöket, melyek abból származnak, hogy a szakmai képzést rendszerezetten közelítik meg.


A szervezet számára jelentkező előnyök:

az alkalmazottak tudás- és képességszintjének megfelelő és elégséges szintre fejlesztése és az adott szinten való megőrzése;

a tapasztalatnak a szakmai tevékenységben, továbbá a szakmai képzés és továbbképzés különböző formáinak a munkahelyi, tervezett módon való értékesítése;

jobb eredmények a tevékenységben;

jobb szolgáltatások;

jobb az alkalmazottak motivációja.


Az egyén előnyei:

a képességek diverzifikációja;

a munkával kapcsolatos elégedettség növekedése;

növekedik az alkalmazott értéke a munkaerő piacán;

növekszik az alkalmazott esélye az előléptetésre.


A szakmai felkészítési politika


Főleg a szervezet általános stratégiájától függ, az általa kitűzött céloktól, a szervezet által teremtett értékektől, amelyeket tiszteletben kíván tartani és próbál megőrizni, valamint, nem utolsó sorban, a humán erőforrásokra vonatkozó sajátos politikájától.


A szakmai képzés szervezési módjának megállapítása


A szervezeti politika gyakorlatba ültetése többféleképpen és módon valósítható meg. Egyes szervezetek jól működő és régi hagyományokkal rendelkeznek saját menedzsereik és szakembereik nevelése terén azáltal, hogy a szervezeten belül biztosítják annak a szakmai képzésnek a megszervezését, amely kielégíti összes ez irányú elvárásaikat. Ezeknek a programoknak a legnagyobb részét a szervezet erőforrásaival biztosítják, és csak minimális külső hozzájárulással. Más szervezetek megfelelőbbnek tartják, hogy a hasonló tevékenységeket külső munkatársakra, együttműködő szervezetekre bízzák, pl. oktatási intézményekre, tanácsadó cégekre vagy más típusú magáncégekre. Egyes szervezetek a középutat válasszák, a végrehajtó tisztségeket betöltő személyek számára a szakmai képzést a munkahelyen biztosítják, de külső együttműködő személyekre és intézetekre bízzák a felügyelők és a menedzserek képzését.


A szükséges szakmai képzések azonosítása


Szakmai képzést tesz szükségessé az alkalmazottak bármifajta hátránya vagy hiányossága a munkakör által megkövetelt ismeretekhez, tudáshoz és képességekhez viszonyítva, továbbá a munkakör lényegének a megértéséhez, valamint a szervezeti változásokhoz viszonyítva.

Amikor egy csapat elkészíti a szükséges képzések elemzését, három szinten kell begyűjtsék az adatokat:

Szervezeti szinten: adatok a szervezetről, mint egészről (például a struktúrájáról, szolgáltatásairól, szükséges személyzetről stb.).

Munkaköri szinten: adatok a hatáskörökről és tevékenységekről (például: egyrészt a mukakör leírása, pontosítások az adott munkakör betöltéséhez szükséges ismeretekről és képességekről, másrészt a kommunikációs és vezetési tevékenységekről).

Az egyének szintjén: adatok az alkalmazottról; ilyen például a kiértékelési űrlap, azon rendezvényeknek a jegyzéke, melyeken részt vett, a tesztek eredményei stb.

A szükséges szakmai képzés elemzésének elkészítéséhez az adatokat a következő módszerek egyikével lehet gyűjteni:

a szervezetre, munkakörre és az egyénre vonatkozó adatok elemzése;

az alkalmazottak által kitöltött kérdőívek elemzése;

a menedzserek és felügyelők meginterjúvolása a saját, valamint az alkalmazottaik képzési szükségleteit illetően;

az alkalmazottak feladat teljesítési módjának a megfigyelése;

a mindennapos munkahelyi problémákkal kapcsolatos csoportos beszélgetések monitorizálása;

a menedzserek, szakemberek vagy akármelyik alkalmazott által vezetett naplók elemzése.


Az egyik legáltalánosabb módszer a már létező dokumentumokban lévő adatok összegyűjtése, mint amilyen például a személyes teljesítményt tartalmazó kiértékelési űrlap.

A teljesítmények kiértékelésének formális (hivatalos) rendszere számos és változatos célkitűzésekkel rendelkezik. Lássunk néhányat ezek közül:

a munkahelyi teljesítmény jelenlegi szintjének azonosítása;

az alkalmazott gyenge és erős pontjainak azonosítása;

az alkalmazottak jelenlegi teljesítménye növelésének elősegítése;

a szakmai képzési és továbbképzési szükségletek azonosítása;

a potenciális teljesítmények azonosítása;

az alapok megteremtése a fizetések felülvizsgálásához;

az alkalmazottak bátorítása és motiválása;

a munkaerő betervezéséhez szükséges adatok biztosítása.


Minél összetettebb az egyéni teljesítmény felmérésére kidolgozott űrlap, annál nagyobb az esély arra, hogy a szükséges szakmai képzések azonosítása minél teljesebb és pontosabb legyen.


A szakmai képzés megtervezése

Mihelyt az elvégzett elemzések alapján megállapították a képzési szükségleteket, a tevékenységért felelős személyek elkezdhetik a képzési prioritások szelektálását és megállapítását, a tervek vázlatainak elkészítését, valamint a költségvetés kidolgozását, és végül, e terveket jóváhagyás végett benyújthatják a felső vezetéshez. A tervek kidomborítják a képzések kulcsfontosságú problémáit, a megcélzott alkalmazottak számát és kategóriáit, a javasolt képzési módszereket, a programok előzetes időzítését, valamint a hozzávetőleges költségeket.

A szakmai képzési programok lehetnek formálisak vagy informálisak, és lebonyolításuk történhet munkaidő alatt vagy ezen kívül. A munkaidőn kívül lebonyolított képzésekre szervezeten belül vagy kívül kerülhet sor.

Figyelembe véve a korábbi bekezdésben említett osztályozási kritériumokat, bemutatunk néhány módszert az alkalmazottak szakmai képzését illetően, megjelölve fő előnyeiket illetve hátrányaikat.


Képzési módszerek a munkahelyen, munkaidő alatt:

Képzés a munkahelyen:

- előnyök: van relevanciája/eredményes; fejleszti a felügyelő és az alkalmazottak közötti kapcsolatokat,

- hátrányok: a munkahely zavaró elemei (zaj, jövés-menés, megszakítások).

Tanácsadás (vagy felügyelés)

- előnyök: amikor az alkalmazottnak szüksége van rá, a főnöke azonnal segítséget nyújthat,

- hátrányok: fejleszteni kell a főnökök tanácsadási képességeit.

A feladatok delegálása

- előnyök: erős motivációt biztosít és új ismeretek, illetve szakmai képességek elsajátításához vezet,

- hátrányok: lehetséges, hogy az alkalmazott nem tudja teljesíteni a feladatait.

A rangsor szerint következő főnök ideiglenes helyettesítése:

- előnyök: az alkalmazott erős elkötelezettségi érzése, valamint saját magatartásának a megismerése,

- hátrányok: az alkalmazott hangsúlyos stresszes állapota, és lehetséges késés a feladatok teljesítésében.


A munkaidőn kívüli képzési módszerek

I. A szervezet keretein belül:

A csoport-beszélgetések:

- előnyök: hasznosak az ötletek és megoldások gerjesztése szempontjából,

- hátrányok: megfelelő és pontos vezetést igényel.

A szerepjáték-típusú gyakorlatok

- előnyök: hasznosak a társadalmi ismeretek fejlesztése céljából,

- hátrányok: figyelmes szervezést igényel; nem könnyű biztosítani egy ütemes és ügyes feed-back-et (visszajelzést).

Ismeretfejlesztési gyakorlatok

- előnyök: biztos módszer a kulcsfontosságú ismeretek gyakorlatba ültetésére,

- hátrányok: alapos szervezést igényel.


II. Szervezeten kívül:

Hosszú időtartalmú tanfolyamok

- előnyök: a tanulási módszerek széles választékát nyújtja,

- hátrányok: az előkészítési időszak túl hosszú; az ismeretek gyakorlatba ültetése elégtelen.

Rövid időtartalmú tanfolyamok

- előnyök: kiegészíti a szervezeten belüli képzést,

- hátrányok: lehetséges, hogy nem elégíti ki megfelelőképpen az egyén szakmai képzési szükségleteit.

Tanácsadó cégek vagy egyéb szervezetek

- előnyök: nagy figyelmet fordítanak az ügyféli kör szükségleteire; a képzési módszerek széles és megfelelő választékát biztosítják,

- hátrányok: nagyon költséges lehet.


A szakmai képzési programok megtervezésekor mindig figyelembe kell vegye a következő szempontokat:

milyen típusú képzést terveznek;

hogyan biztosítják ezt a képzést;

mikor valósítják meg a képzést;

ki valósítja meg a képzést;

hol tartják a képzést;

mekkora költségvetéssel valósul meg a képzés.

A szervezetek többsége jelentős mennyiségű időt, pénzt és humán erőforrást fektet a szakmai képzésekbe és továbbképzésekbe. Ezeket a befektetéseket rendszeresen fel kell mérni annak érdekében, hogy a szervezet megbizonyosodhasson, az erőforrások megfelelőképpen történt felhasználásáról.


A szakmai képzés megvalósítása


Ez képezi a gyakorlati szakaszt, amelyben a korábbi tervezési szakaszban előkészített módszereket alkalmazzák.


A szakmai képzési és továbbképzési programok fölöslegességének okai

nem elég nagy a támogatottság az újonnan szerzett ismeretek gyakorlatba ültetésére;

a lépten-nyomon jelentkező akadályok és nehézségek miatt számos – a tanfolyamról visszatérő – alkalmazott lemond a tanultak alkalmazásáról;

a szakmai képzési, és főleg a továbbképzési programok nem veszik figyelembe annak a kulturális környezetnek a sajátosságait, melyben egyes szervezetek tevékenységüket folytatják; nagyon gyakori helyzet Romániában, ahol idegen siker-recepteket használnak anélkül, hogy a hazai sajátosságokhoz alkalmaznák őket, és éppen ezért vagy igen szerény eredményeket nyújtanak, vagy semmiféle eredményt nem adnak, vagy éppenséggel negatív következményekkel járnak;

a tanfolyam résztvevőinek (akiket a programon való részvételre kényszerítenek), illetve a program lebonyolításáért felelős személyeknek vagy szervezeteknek (akiket a kurzusok megtartására kényszerítenek, vagy akik csak anyagi érdekeket követnek), vagy mindkét félnek (ez a legrosszabb helyzet) a hozzáállása kizárólag formális.


A szakmai képzés kiértékelése

A kiértékelés részét képezi a képzés ellenőrzési folyamatának. A kiértékelési módszerek célja megkapni az elért eredményekkel kapcsolatos visszajelzést (feed-back-et), és ennek segítségével megállapítani a képzés értékét amennyiben ez szükséges - az esetleges javítás végett.

Monica Voicu és Bogdan Rusu, az Economică Kiadónál 1998-ban megjelent „Humán erőforrások menedzsmentje” című könyv társszerzői szerint a szakmai képzés kiértékelését úgy is fel lehet fogni, mint egy folyamatot, mely során a következő szempontokat lehet megmérni:

a tanfolyam résztvevőinek reakciója, attitűdje a képzési program struktúrájával és minőségével kapcsolatosan;

a képzési folyamat során felhalmozott ismeretek;

a résztvevők magatartásának megváltozása;

a képzés következtében megvalósuló eredmények.

Ugyancsak a korábban említett két szerző szerint, a kiértékelés kérdése nagyon könnyen felvethető, ha összevetjük a folyamat két leglényegesebb elemét: a költséget és a hasznot.


Költségek:

az oktatók fizetése és egyéb velük kapcsolatos költség (utazás, szállás, étkezés stb.)

a képzéshez és a képzési folyamat megvalósításához használt fogyó anyagok és felszerelések költségei (papíranyag beszerzése, íróeszközök, mappák, dossziék, kitűzősök, a különböző anyagok sokszorosítása, a szükséges elektronikai felszerelések biztosítása stb.)

a képzés résztvevőinek fizetése, és, amennyiben szükséges, egyéb velük kapcsolatos költségek (utazás, szállás, napidíj stb.)

a képzésen résztvevő személyek hiányzásából adódó problémák (projektek késése, bizonyos, előre betervezett tevékenységekről való lemondás, vagy ezek elhalasztása stb.)


Nyereségek:

a tanfolyamot elvégző személyek hatékonyságának növekedése, az ismeretek és képességek fejlesztése, valamint az alkalmazott eljárások és módszerek tökéletesítése következtében;

a hibák csökkentése a problémák és a szakmai tevékenység végzése során jelentkező különböző helyzetek értékelése és megközelítése terén;

az anyagi, pénzügyi és személyi költségek csökkentése a szervezési rendszer fejlesztésének köszönhetően;

a tevékenység bürokratikus jellegének csökkentése;

a szervezeti légkör javítása.





Kérdések:

1. Melyek a leglényegesebb különbségek a szakmai képzés és fejlesztés között?

2. Vázolja a szakmai képzés szakaszait, bemutatva mindegyiknek a jellegzetességét.

3. Melyik az a három szint, amelyen megvalósul a szakmai képzési szükségletek elemzése, és milyen jellegzetes adat vagy információ felel meg ezeknek?

4. Melyek a szakmai képzési módszerek legfontosabb kategóriái? Adjon néhány példát e módszerek legfontosabb előnyeire és hátrányaira.

5. Melyek a legfontosabb szempontok, amelyeket figyelembe kell venni a szakmai képzési programok megfogalmazásakor?

6. Sorolja fel a sikertelen szakmai képzési programok kiváltó okait. Próbálja meghatározni, ezen okok közül, melyek jellemzőek a romániai képzési projektekre.

7. Melyek a szakmai képzési programok legfontosabb költségei és nyereségei, amelyeket figyelembe kell venni a kiértékelésnél?


8. A motiváció


A személyzet motivációjának kiemelt szerepet tulajdonítanak mind a magán, mind az állami szektorban. A menedzserek egyetértenek abban, hogy a szervezeti célok megvalósítása nagymértékben függ az alkalmazottak viselkedésétől, valamint a feladatokhoz való viszonyulásuktól. De amikor olyan kérdésekre próbálunk válaszolni, hogy: „Hogyan lehet rávenni az embereket arra, hogy azt tegyék, amit elvárunk tőlük?” vagy „Miért dolgozik A többet és jobban, mint B, ugyanabban a munkakörnyezetben?”, akkor arra a következtetésre jutunk, hogy a kérdés eléggé összetett és nehéz. Továbbá, el kell oszlatni azt az illúziót, hogy létezik egy olyan siker-recept, mely minden helyzet és alany esetében biztosítja a motiváció kérdésének rendezését. Miért? Mert az emberek különböznek. Minden ember jól meghatározott személyiséggel rendelkezik, ezért különböznek a szükségletek, az értékek és a vágyak. Ezek a személyes tulajdonságok összekapcsolódnak a munkahelyi feltételekkel és szempontokkal. Ezeken kívül közrejátszik még egy fontos tényező, éspedig a személy és a környezet dinamikája. Az emberek nem őrzik meg konzervatív módon összes tulajdonságaikat. Egyesek szükségét érzik – vagy rá vannak kényszerülve -, hogy fejlesszék ismereteiket. Mások kitartóan és következetesen fejlesztik tovább egy bizonyos területen szerzett ismereteiket, hogy ne említsük az idő múlásával a magánéletben bekövetkező változásokat. A szervezeti körülmények sem toporognak egy helyben, például köztudottak az információs technológia változása során bekövetkező eredmények és reakciók is. A szervezetek pedig követik a „szervezeti élet ciklusai” elnevezés alatt ismert pályájukat, mely során megszületnek, fejlődnek, maturizálódnak, stagnálnak és végül, pedig hanyatlanak, minden szakasznak meglévén a saját, jól meghatározott jellegzetessége. Ezekkel az állandó átalakulásban lévő, dinamikus, személyes és szervezeti tényezőkkel kapcsolatban felmerülhetne egy szónoki és kételkedéssel teli kérdés: „Meg fogjuk-e valaha érteni, mi készteti az alkalmazottakat arra, hogy munkahelyükön bizonyos viselkedést tanúsítsanak?” De ne essünk kétségbe, hanem lássunk hozzá a kérdés alapos megközelítéséhez, mindjárt az elején azzal próbálkozva, hogy minél egyszerűbben és pontosabban fogalmazzuk meg a motiváció fogalmát.

G.A. Cole, a humán erőforrások menedzsmentjének egyik angol szakértője, a következő rendszerező és érthető meghatározást adja: „A motiváció egy folyamat, mely során az emberek változó viselkedési formák között választanak személyes céljaik elérése érdekében”. Ehhez kiegészítésként hozzá kapcsolhatnánk a következő alternatív meghatározást: „a motiváció azon belső és külső energiák összessége, melyek a viselkedést egy olyan cél irányába indítják el és irányítják, amely, ha megvalósul, akkor egy szükséglet kielégítését fogja eredményezni” (Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica és Costache Rusu; Bukarest, Economică Kiadó, 1998). Megfejtve ezeket a kiegészítő meghatározásokat, azonosíthatjuk a motivációs folyamat legfontosabb alkotórészeit: magatartás, cél, elégedettség, szükségletek, energiák (itt „erőforrások” értelemben). Okozati sorrendbe rendezve ezeket az elemeket, megkapjuk a motiváció determinista modelljét, miszerint az ösztönző szükségletek megfelelő magatartáshoz vezetnek, mely során kiaknázzák a szükséges és létező erőforrásokat. Ezek az erőforrások olyan cselekvést generálnak, mely a célok vagy a várt eredmények eléréséhez vezetnek, és ha ez megtörtént az ösztönző elemek hatása megszűnik. Ez utóbbi pedig elégedettséget idéz elő. Egyszerű, nem? Hogy ne merüljünk ki a korábbi terebélyes meghatározás után, Gerald Cole összeállított egy leegyszerűsített és sematikusabb alapvető modellt, néhány alapelemet őrizve csak meg:

ösztönző elemek → megfelelő magatartás → a kívánt célok vagy eredmények


Hol helyezkedik el a motiváció a modellhez viszonyítva, melyben nem jelenik meg kifejezetten? A motiváció egy igen fontos tényező a magatartás meghatározásában, ugyanakkor nem az egyedüli, amely kiváltja azt. A motiváció mellett biológiai, társadalom-lélektani, szervezeti és kulturális tényezők is éreztetik hatásukat.

A menedzserek azon törekvésükben, hogy a szakmai tevékenység ösztönzésén keresztül hatékonyabbá tegyék az általuk vezetett szervezetek tevékenységét, azonosították a munka két dimenzióját, melyek világos és jellegzetes motivációs forrásokat használnak:

1. Legfontosabb motivációs forrásként az objektív dimenzió a munka egyenlőtlen jutalmazását használja. Az „egyenlőtlen” kifejezésen itt „differenciált”-at kell érteni, és nem szabad összetéveszteni az igazságtalan, tisztességtelen eljárásokkal. Számos cég és intézmény tapasztalata bizonyítja, hogy az egyenlő fizetések politikája, hosszú távon negatív következményekkel jár, melyek közül a legfontosabb a személyzet demotiválása. A legjobb felkészültséggel, képességekkel és ismeretekkel rendelkező személyek elhagyták a szervezetet, és olyan munkahelyet kerestek, ahol megfelelőképpen fizették meg őket. Így jelentkezett egy újabb negatív effektus: a munkaerő magas szintű fluktuációja. Ezzel szemben, a javadalmazásnak a felkészültség, a feladatok nehézsége, az elért eredmények és a tevékenység lebonyolítása függvényében történő differenciálása egy igen hatékony motivációs eszköznek bizonyult.

2. A szubjektív dimenzió legfontosabb motivációs forrásként a nem pénzbeli erőforrások effektusát használja. Számos kutatásban kimutatták, hogy az alkalmazottakat a pénzbeli motiváláson kívül más módszerekkel is lehet úgy motiválni, hogy az eredmények hasonlóak legyenek.


Emery és Thorsrud „Az ipari demokrácia formája és tartalma” című munkájukban azonosítottak néhány olyan szükségletet, amelyek arra ösztönzik az embereket, hogy a pénzen vagy egyéb anyagi hasznon kívül más dolgokért is dolgozzanak. Ezek a következők:

a munkán keresztül való tanulás szükséglete;

a munka természete illetve megvalósításához nélkülözhetetlen módja ismeretek szükséglete;

a döntéshozás és a kezdeményezés szükséglete;

a pozitív társadalmi kapcsolatok és a szervezeten belüli elismerés szükséglete;

azon szükséglet, hogy tevékenységünket a szervezet szolgálatába állítsuk, valamint, hogy életünket összekössük a közösség életével;

a biztos jövő szükséglete.


Az utóbbi időben egyre nagyobb fontosságot tulajdonítanak a kényelem és az általa előidézett megelégedés szükségletének, ez jelenleg még számos tevékenységi területen hiányozván.

A szükséglettípusok képezik a következőkben bemutatásra kerülő motivációs elméletek alapjait.


A szükségletek hierarchiája – Maslow elmélete


Abraham Maslow pszichológus dolgozta ki a motiváció egyik legismertebb elméletét, melyet a humán erőforrások menedzsmentje is átvett. Maslow elméletének megfelelően az emberi szükségleteket be lehet sorolni öt kategóriába, melyek a kielégítés sorrendjében ranglétraszerűen helyezkednek el. Piramis formában helyezve el őket (lásd az alábbi ábrát), Maslow kifejti, hogy a szükségletek kielégítése a ranglétra alján elhelyezkedő szükséglettel kezdődik és halad fokozatosan a piramis csúcsa fele. Betartván ezt a sorrendet, röviden bemutatjuk ezeket a kategóriákat:

1. A fiziológiai szükségletek alapvető szükségletek. Ezek a következők: táplálkozás, hajlék, pihenés, ruha és mindazok a szükségletek, melyek meghatározzák és biztosítják a létet és a túlélést. Mindegyik lényeges szükséglet és szervezeti szinten megfelelő javadalmazás, jó munkahelyi feltételek és elfogadható munkaprogram útján biztosítják őket.

2. A fizikai és társadalmi biztonság szükséglete. Különleges figyelmet igényel a munka biztonságossága, a fizetéseknek az infláció függvényében való módosítása, a speciális munkafeltételek miatti pótlékok és a szakmai tevékenység befejezését követően a nyugdíj biztosítása.

3. A társadalmi vagy társulási szükségletek tartalmazzák a baráti kapcsolatok, a gyöngédség, egy bizonyos csoporthoz való tartozás vagy társulás, a szolidaritás és általában az emberközi kapcsolatok szükségletének a kielégítését. A szakmai tevékenység keretében ezek a többi alkalmazottal való kapcsolatba lépés és együttműködés, a munkacsoporton belüli szoros kapcsolatok létesítésének kívánságán keresztül jelennek meg.

4. A társadalmi tisztelet és elismerés szükséglete minden ember azon igényére vonatkozik, hogy több legyen, mint egy csoport egyszerű tagja, hogy kedvező legyen az önmagáról alkotott kép, de ugyanakkor a társadalomi megítélése is, hogy tiszteljék és értékeljék munkáját. Szervezeti szinten ezek az igények akkor lesznek kielégítve, amikor siker koronázza valamelyik projektet vagy előléptetnek valakit. Ez hatalomérzetet vált ki, növeli az önbizalmat és a tekintélyt.

5. Az önaktualizálás vagy érvényesülés és önmegvalósítás szükséglete foglalja el a ranglétra legmagasabb fokát. Az alkotási tehetség tökéletesítését és szakmai téren a kiemelkedő sikerek elérését foglalja magába; mindezek az egyéni képességek maximális kihasználását jelentvén.


Maslow szerint az emberi szükségletek kielégítésének folyamata a következőképpen néz ki: az egyén legelőször a piramis alján elhelyezkedő szükségleteit elégíti ki, és csak ezután kezdi kielégíteni a következő szinten elhelyezkedő szükségleteket. Ha a következő szinten lévő szükségleteket kielégítése is megtörtént, akkor rátér a következő magasabb szintre, és ez így folytatódik egészen a piramis csúcsán elhelyezkedő szintig. Tehát, csak a kielégítetlen szükségletek motiválják az embert, a többi elveszítvén motiváló szerepét az újraaktiválás pillanatáig.










Önmegvalósítási

szükséglet







 




Tisztelet és elismerés szükséglete




 



Társadalmi szükségletek




 


Fizikai és társadalmi biztonság szükséglete



 

 

Fiziológiai szükségletek




Maslow bírálói úgy vélik, hogy az elmélet leegyszerűsítő, mesterséges és túl merev. Kritikusai fő érve, hogy az emberek nem a Maslow által megadott sorrendben keresik szükségleteik kielégítését, főleg ami a felsőbb szinteken elhelyezkedőket illeti. Úgy vélik, hogy az egyén összetett pszichikuma következtében ezek a szükségletek összefonódnak, néha összekapcsolódnak, arra késztetvén az embert, hogy egyszerre elégítse ki őket. Mindezek ellenére Maslow elmélete népszerű a menedzserek körében, tekintve, hogy igen hasznos az alárendeltek motivációjának megértésében, annak függvényében, hogy milyen helyet foglalnak el a szervezeti ranglétrán.


Herzberg duális tényezőinek az elmélete


Frederick Herzberg, továbbfejlesztve Maslow szükségletek piramisáról szóló elméletét és módosítva azt, arra a következtetésre jutott, hogy két olyan tényezőcsoport létezik, amelyik befolyásolja az alkalmazottnak a munkához fűződő viszonyát:

motiváló faktorok (belső tényezők) – a munkának a természete, a munkavégzést ösztönző juttatások;

higiéniai faktorok (külső tényezők) – a közösségek irányítása, az adminisztráció, a technikai felügyelet, fizetés, mivel ezek hiánya elégedetlenséget vált ki, ezek növelése viszont nem növeli az alkalmazottak elégedettségét.

Annak érdekében, hogy a két bemutatott elmélet elemeinek egyenértékűségét könnyebben lehessen elképzelni, hasonlítsák össze az alábbi vázlatot Maslow szükséglet-piramisával. A higiéniai tényezők a piramis első három alapszükségletének felelnek meg (fentebb a szövegben, 1-től 3-ig számozva), a motiválók pedig a piramis csúcsán elhelyezkedő utolsó két kategóriának:




Motiváló tényezők




Újraaktualizálás       

Elismerés                  EXTRÉM

Önmagáért kifejtett munka              MEGELÉGEDÉST

Felelősség                EREDMÉNYEZŐ

Előléptetés                TÉNYEZŐK



Higiéniai tényezők



Interperszonális kapcsolatok

A cég politikája        EXTRÉM

Ellenőrzés                 ELÉGEDETLENSÉGET

Fizetések                  EREDMÉNYEZŐ

Munkafeltételek        TÉNYEZŐK



A szakmai tevékenységben az elégedettséget és az elégedetlenséget előidéző tényezők közötti diszkontinuitás hangoztatása képezi Herzberg elméletének központi elemét (lásd a korábbi ábrát). Az újdonságot az képezi, hogy a hagyományos elmélettel ellentétben – mely minden tényezőre úgy tekint, mint amelyek előidézhetnek mind elégedettséget, mind elégedetlenséget – Herzberg azt állítja, hogy csak motiváló tényezők idézhetnek elő elégedettséget a munkában, a higiénikus tényezők pedig elégedetlenséget idézhetnek elő.

A motiváló tényezők szorosan kapcsolódnak a munka sajátosságaihoz és eredményesebb munkára ösztönzik az embert.

A higiéniai vagy fenntartási tényezők nem annyira magától a munka tartalmától, mint azoktól a feltételektől függnek, melyek között az megvalósul. Ezek nem idéznek elő megelégedést, de, ha nem érnek el egy bizonyos szintet, elégedetlenséghez vezetnek.


Ennek az elméletnek a legfőbb bírálói azt állítják, hogy empirikus szempontból, Herzberget inkább a munka által kínált megelégedés, mint a munka folyamatában való magatartás foglalkoztatta.

Ennek ellenére, Herzberg értelmezési modellje főleg a szakemberként alkalmazottak és a vezető tisztséget betöltő személyzet esetében bizonyult és bizonyul továbbra is megfelelőnek, lévén igen fontos a menedzserek számára.


McClelland és Atkinson sikerszerzés-elmélete


Ennek az elméletnek megfelelően, a szervezet – szakmai tevékenység helyszíneként értelmezve – háromtípusú szükséglet kielégítését kínálja:

1. a hatalom szükséglete

2. a csatlakozás szükséglete

3. az önmegvalósítás szükséglete

Azok a személyek, akiknél a hatalom szükséglete a domináns, motiváltak arra, hogy minél magasabb és több autoritással rendelkező pozíciót szerezzenek a szervezetben. Ezek a személyek ösztönzést éreznek minden olyan tevékenység megvalósítására, melyek e célkitűzés megvalósításához vezetnek.

A csatlakozás szükséglete által uralt személyeket az a tény motiválja leginkább, hogy a munka gyakori lehetőséget nyújt a munkatársakkal való kapcsolattartásra. Ezen személyek számára ajánlatos, hogy ne legyenek elszigetelve munkahelyükön.

Azok a személyek, akiknél az önmegvalósítás szükséglete az uralkodó, a következő tulajdonságokkal rendelkeznek:

állandó önmegvalósítási szükséglet;

olyan feladatokat keresnek, amelyek a felelősség felvállalását igényelik;

előnyben részesítik a kihívó, de nem nehéz, könnyen uralható és teljesíthető feladatokat (soha nem vállalnak fel elérhetetlen célokat);

szüntelenül keresik a munkájuk eredményére vonatkozó visszajelzést (feed-back-et);

kevésbé érdekli őket a társadalmi vagy a csatlakozási szükségletek.


A két kutató az önmegvalósítási szükséglet alakulását vizsgálta abból a feltevésből indulva ki, hogy egy cselekedetet létrehozó motivációs erő három tényező szorzatának függvénye: az ok erejének, annak az eshetősége, hogy a cselekedet következménye az inger megszerzése lesz, valamint az inger értékeinek szorzata. Így kapták a következő képletet:


Motiváció = f (Ok x Elvárás x Inger)


McClelland kutatásainak következményei jelentősek a menedzserek számára. A különböző típusú állások betöltésére különböző típusú személyek szükségesek. A megvalósításban erősen motivált személyek azokra az állásokra a legmegfelelőbbek, amelyek bizonyos jól meghatározott feladatok elvégzését és célok elérését igényelik. Ezzel szemben az erős vezetői és ellenőrzési képességekkel rendelkező személyeket igénylő állásokra nem ez a személytípus ajánlott, hanem egy olyan, akit az emberek és események befolyásolása, nem pedig a feladatok teljesítése motivál.


Victor Vroom „elvárt teljesítmények” elmélete


A motiváció megmagyarázásában ez az elmélet összekapcsolja az egyéni tényezőket (szükségletek, szakképzettség, talpraesettség) a szervezeti tényezőkkel (az ellenőrzés megszervezése, a jutalmazási rendszer, teljesítmények stb.).

A motiváció nagysága három elem függvényeként jelenik meg:

F = A x I x V, (Erő = Elvárás + Eszköziség + Érték)

Ahol: F – erő (motiváció,)

E – elvárás, melyet az erőkifejtés és az eredmény illetve a munka és az eredmény közötti arány;

E – eszköziség, mely az eredmény-jutalom arányban fejeződik ki (eredmény-eredmény típusú arány);

E – érték, mely az elvégzett munkától elvárt külső (fizetés, előléptetés, jutalmak) vagy belső (siker miatti büszkeség, egy feladat teljesítésének érdeke stb.) eredményeknek tulajdonított pozitív vagy negatív értéket képviseli.

Vroom szerint a munkában a következő változók jelentik a megelégedést:

ellenőrzés

csoportmunka

a munka által nyújtott élvezet

fizetés

előléptetési lehetőségek

munkaidő

Miután számos tapasztalati és elméleti vizsgálatnak vetették alá ezt az elméletet, néhány bírálat érte. Ezek közül a legfontosabbak, hogy az elvárás (E) és eszköziség (E) fogalma nem eléggé tisztázott illetve a három, az E, E és E tényező időbeliségére utaló kritika. Eszerint mindhárom tényező egyidőben fejti ki hatását.

A gyakorlatban, azok a menedzserek, akik a Vroom elméletében megfogalmazott gondolatokat kívánják gyakorlatba ültetni, a következő problémákat kell figyelembe vegyék:

Hogyan lehet azonosítani az alkalmazottak értékeit és preferenciáit?

Milyen típusú jutalmaknak van a legnagyobb esélye arra, hogy értékeljék az alkalmazottak?

Milyen módon lehet összekapcsolni a jutalmazást a teljesítménnyel?

Hogyan lehet nyilvánosságra hozni a létező jutalom készletet?

Hogyan lehet újragondolni, újrafogalmazni egyes munkaköröket annak érdekében, hogy tartalmazzák az alkalmazottak által elvárt jutalmakat?

Kérdések:

1. Melyek a munka objektív és szubjektív dimenzióinak megfelelő jellegzetes motivációs források?

2. Írják le röviden Maslow szükséglet-elméletét.

3. Sorolják fel azokat a tényezőket, amelyek Herzberg „duális tényező”-elmélete szerint extrém megelégedéshez illetve extrém elégedetlenséghez vezetnek.

4. Melyik az a három szükséglet-típus McClelland és Atkinson sikerszerzési elméletéből, és sorolják fel, melyek az e szükségletek által dominált egyének legfontosabb tulajdonságai?

5. Melyik három tényező határozza meg a motiváció erejét az elvárt sikerek elméletében?

6. Melyek Vroom elméletének legfontosabb változói, amelyek befolyásolják a munkában való megelégedést?

7. Határozzák meg, melyek a legfontosabb motivációs források, amelyek arra ösztönöznék Önt, hogy saját szakmai tevékenységében a legmagasabb teljesítményt nyújtsa?


9. A kollektív tárgyalás és a munkaszerződési viszonyok


A kollektív tárgyalás egy átfogó és bonyolult folyamat. A közszférában zajló tárgyalásnak pedig megvannak a saját jellegzetes problémái. Egy magán szervezetben könnyű azonosítani a tárgyalás folyamatát felügyelő és a végső döntéseket meghozó menedzsereket. A közszférában azonban olyan döntéshozó tényező létezik, mint a helyi tanács és a polgármester. Ezen kívül a közszektorban a kollektív tárgyalást jól meghatározott törvények és szabályok írják körül, amelyek leszögezik, kit képviselhetnek a szakszervezetek, milyen témák képezhetik a tárgyalás tárgyát, és milyen jogokkal rendelkeznek az alkalmazottak abban az esetben, ha a tárgyalás megfeneklene. Végül, a közszektorban a tárgyalási folyamatot politikai természetű megfontolások is befolyásolhatják. A tárgyalások menetét befolyásolhatják a választott képviselők és a politika terén tevékenykedő aktív csoportok közötti feszültségek. A közszféra alkalmazottai vagy a vezetőség megpróbálhatja kihasználni ezeket a külső politikai erőket.

A továbbiakban egy általános képet kívánunk nyújtani a kollektív tárgyalásról, felsorolva azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a szakszervezet kialakulását, ennek következményeit, a kollektív tárgyalásra vonatkozó törvénykezési jellegzetességeket, a tárgyalási eljárásokat és a munkaszerződés jellegzetességeit.


A szakszervezetek megalakulását befolyásoló tényezők


A szakszervezet megalakulását bátorító vagy gátló néhány társadalmi jelenség:

A kollektív tárgyalásra vonatkozó törvény, mely lehetővé teszi a közszektorban dolgozóknak, hogy szakszervezetet alakítsanak illetve, hogy bizonyos esetekben sztrájkba lépjenek;

A közigazgatásban dolgozók nagyobb mértékben igényelik, hogy beiratkozzanak egy szakszervezetbe, mint a magánszektorbeliek. Ez úgy a nőkre, mint a férfiakra is vonatkozik. A szakszervezetek kialakulásának a közigazgatásban dolgozók részéről történő erőteljes támogatását annak a meggyőződésnek tulajdonítják miszerint a kollektív cselekvés egy kívánatos stratégia az erősen elpolitizált közszektorban.



A legerősebb szak-szervezetellenes erők a következők:

A vezetőségi személyzet általában hajlamos arra, hogy ne keveredjen a szakszervezeti tevékenységbe, melyet hagyományosan a végrehajtó személyzettel azonosítanak;

A túl gyakran előforduló általános bizalomhiány a szakszervezetek erejével szemben;

A szakszervezetek hitelének csökkenése amiatt, hogy a vezetőség arról próbálja meggyőzni a végrehajtó személyzetet, hogy ne hozzon létre szakszervezetet, vagy ne csatlakozzon ahhoz;

A szakszervezet kialakulásának megakadályozása a vezetőség által, számos törvényes, valamint más természetű eszköz bevetése révén.


Miért lépnek be a köztisztviselők a szakszervezetekbe?


A köztisztviselők a következő okok miatt szoktak belépni a szakszervezetekbe:

Alacsony fizetések és nem megfelelő munkahelyi körülmények;

Az intézmények vezetőségi módszereivel szembeni elégedetlenség;

Az intézmények gazdasági helyzete iránti aggodalom;

A munkahely biztonságának hiánya és a félelem az állás elvesztésétől;

Azon igény, hogy fokozzák a részvételt a döntéshozatalban.


A szakszervezetek kialakulásának következményei


Hasznosak-e a szervezetek számára a szakszervezetek vagy csak gondot okoznak?

A vezetőségben létezik egy olyan tendencia, hogy a szakszervezet megalakulásának csak a potenciálisan negatív oldalait húzzák alá. Ezek a menedzseri rugalmasság hiánya, gyakoribb munkakonfliktusok és a munka magasabb költségei.

Az alkalmazott a pozitív oldalakat húzza alá: megnő a munkahelyen a saját vélemény kifejezésének az esélye, jobb fizetési- és munkafeltételek, több előny, megfelelőbb tájékoztatás a menedzseri döntések elfogadásának okairól és módjáról.


1. A szakszervezet megjelenését követően növekednek a fizetések és az előnyök

Az alkalmazottak fizetése és előnyei jobbak, mint abban az esetben, ha nem létezne szakszervezet. Ez főleg az alacsonyabb képzettségű és a fiatalabb, régiséggel nem rendelkező, alkalmazottakra érvényes. A szakszervezetek fizetésbefolyásoló képessége nagymértékben attól függ, hogy képesek-e megőrizni a munkaerő fölötti monopóliumot. Ha, egy szakszervezet meg tudja szervezni a rendelkezésre álló munkaerő többségét, akkor sokkal jobb eredményt fog elérni, mint abban az esetben, ha a munkaerő nem tömörült szakszervezetbe.

A szakszervezeteknek jelentős szerepe van bizonyos előnyök megszerzésében nemcsak saját tagjai, hanem a többi dolgozó számára is.

2. A szakszervezetek csökkentik a személyzet létszámának ingadozását.

A személyzeti létszám ingadozásának csökkenése főleg annak köszönhető, hogy a szakszervezetek már kidolgozták követeléseik ismertetésének módját, valamint annak a ténynek, hogy az alkalmazottak munkahelyi stabilitása nagyobb.

A szakszervezeti tagok igényesebbek munkahelyükön

Igazából arra számítanánk, hogy az alacsonyabb elégedettségi szint a munkaerő nagyobb méretű fluktuációjával társuljon. A helyzet mégis más a szakszervezeti tagok számára. A szakszervezet olyan kommunikációs csatornát nyújt az alkalmazottaknak, melyen keresztül azok hallathatják elégedetlenségüket, így arra bátorítván őket, hogy igényesek legyenek. Ez az alkalmazottak elégedetlenségi szintjének a növekedéséhez vezethet, melynek, úgy látszik, hogy egyik fő forrása a felügyelőkkel való viszony, ezt követően pedig a munkafeltételek.

A szakszervezetek kedvező hatással vannak a termelésre

Három tényező magyarázhatja, hogy miért pozitív a szakszervezetek általános hatása a termelésre. Elsősorban, az a tény, hogy a szakszervezet tagjai kifejezésre juttathatják gondjaikat, úgy tűnik, hogy csökkenti a személyzet fluktuációját, ez pedig ugyancsak nagyobb stabilitást generál a munkahelyek mezején. Másodsorban: annak ellenére, hogy a szakszervezetek munkakonfliktust robbanthatnak ki, ugyanakkor stabil és pozitív munkaviszonyokat is létrehozhatnak. A pozitív munkalégkört a produktivitással (termelékenységgel) azonosítják, és fordítva, a rossz munkaviszonyokat, a szakszervezetek megléte vagy hiánya mellett, a produktivitás alacsony szintjével. Harmadsorban: a szakszervezet megléte tulajdonképpen javíthatja a menedzseri teljesítményt, mivel arra kényszeríti a vezetőséget, hogy ésszerű menedzseri eljárásokat tervezzen és vezessen be, elősegítvén ezzel a szervezet működésének hatékonyságát és eredményességét.

5. A szakszervezetek jelentősen növelik a munkaköltségeket

Az alkalmazottak fizetése magasabb és több előnyben részesülnek, azonban, valójában negatív hatással vannak az intézmény kiadásaira.


A kollektív tárgyalásra vonatkozó törvények jelentős szereppel bírnak akkor, amikor a menedzserek és az alkalmazottak nem tudnak egyezségre jutni egy szerződés előírásait illetően. Ezt a helyzetet zsákutcának nevezik. Zsákutcába jutás esetén a törvény bizonyos lépéseket ír elő egy esetleges sztrájk elindítását megelőzően. A lehetséges alternatívák között szerepel a megegyezés, a közvetítés és a bíráskodás. A megegyezést és közvetítést gyakran szinonimákként kezelik, máskor azonban különbséget tesznek közöttük.

A megegyezés folyamata szükségessé teszi egy harmadik, semleges fél bevonását is, aki informális formában megpróbálja megegyezésre bírni a feleket. Szokás szerint, a békéltető ahelyett, hogy belemenjen a részletekbe, megpróbálja közös álláspontra ösztönözni a feleket.

A közvetítés folyamata is igényel egy harmadik, semleges szereplőt, aki aktívabban implikálódik a vita rendezésébe. Az alapszabályzat rendelkezhet az egyéb szakszervezeti cselekedeteket megelőzően a közvetítő személyek közbelépésének szükségességéről. A közvetítési folyamat formális; a közvetítő találkozik mindkét fél képviselőivel, egyszerre vagy külön-külön és javaslatokat tesz a megoldási lehetőségeket illetően. Ezek a javaslatok azonban nem szabnak kötelezettségeket egyik fél számára sem.

A bíráskodás folyamata is szükségessé teszi egy harmadik, semleges fél beavatkozását, aki meghallgatja a szembenálló felek érveit, ezt követően pedig döntéseket hoz a vita megoldására vonatkozóan. Az elbírálás hátterében megtörténik a formális kivizsgálás melynek keretében mindkét fél érveket és bizonyítékokat szolgáltat saját álláspontja alátámasztása érdekében.

A bíráskodásnak különböző formái lehetnek. Lehet kötelező, vagyis a törvény által előírt, de lehet önkéntes is, tehát a szembenálló felek szóbeli egyezséget kötnek arra vonatkozóan, hogy betartják a bíró döntését. A bíráskodás egyik szokásos formáját „kötelezésnek” vagy érdek-elbírálásnak nevezik. Ebben a bíráskodási típusban a szembenálló felek bemutatják álláspontjaikat az elbíráló személynek, aki ezt követően dönt a vitás kérdésekben. Annak függvényében, hogy hogyan határozzák meg az elbírálást, a bírót arra kötelezhetik, hogy a menedzser vagy a szakszervezet álláspontját támogassa, illetve felhatalmazzák arra, hogy a két fél álláspontjának kombinálása révén dolgozzon ki egy megoldást. Ezen bíráskodási módszert kritika érte amiatt, hogy túlzott követelésekre sarkalhatja a szakszervezeteket, abból a megfontolásból, hogy a bíró „csökkenti a különbséget”. Ugyancsak ez a módszer generálhatja a „narkotikus effektus”-nak nevezett jelenséget is, mely során a felekben kifejlődik egy bizonyos megszokottság a bíráskodást illetően, ez pedig csökkenti a komoly kollektív tárgyalások lehetőségét.

Egy alternatív érdek-elbírálási módszer – amely valamennyire csökkenti a korábban említett problémát – a „végső kínálat” elbírálása, mely során a bírát arra kényszerítik, hogy válasszon a vezetőség és a szakszervezet álláspontja között. Lehetséges, hogy a törvény nem engedélyez olyanfajta bíráskodást, amely végén a bíró hozza meg a végső döntést, mivel ezt a közintézményt vezető kinevezett vagy megválasztott hatóság hatásköre megsértésének minősítik. Ebben az esetben másfajta bíráskodást alkalmazhatnak, melyet tanácsadó bíráskodásnak neveznek, amely során a bíró javaslatokat tesz a vita megoldására.

A közszférában általában két fajta érdek-elbírálási módszert alkalmaznak. Az egyik szerint a bíró pontról pontra haladva dönt a szerződés minden egyes vitás kérdésében, a második esetében pedig „teljes csomag”-típusú a megközelítés, mely abból áll, hogy a bíró a menedzser vagy a szakszervezet szerződés ajánlatát fogadja el teljes egészében. Az adatok azt mutatják, hogy az érdekelbírálás alkalmazása csökkenti a sztrájkok számát. A kötelező bíráskodás rendkívül nagy hatalmat helyez egy harmadik fél kezébe.

Mindenesetre, a vitás kérdések megoldási eljárásai lényeges részét képezik a kollektív tárgyalás folyamatának.

Ha a konfliktusok megoldását célzó eljárások nem jártak sikerrel, a kollektív tárgyalások törvénye engedélyezi a közszféra alkalmazottainak, hogy sztrájkba lépjenek. Erre az esetre a törvény megállapítja azt az eljárásrendet, mely során az alkalmazottak szervezete értesíti a munkaadót sztrájkolási szándékáról.

A közalkalmazottak sztrájkhoz való joga – a közvélemény szempontjából való megítélést tekintve – egy sokat vitatott kérdés. A kérdéskört illetően vannak pro és kontra vélemények.


A sztrájkhoz való jog mellett szóló érvek:

A magánszektorban dolgozókhoz hasonlóan, a közszféra alkalmazottai is kell rendelkezzenek a sztrájkolás jogával;

Keveset ér a kollektív tárgyalás, ha nem kapcsolódik hozzá a sztrájk szervezésének veszélye;

A sztrájkok nem elég gyakoriak ahhoz, hogy indokolt legyen a korlátozásuk, és nagyon ritkán veszélyeztetik a közbiztonságot vagy az egészségügyi ellátást.




A sztrájkhoz való jog ellen szóló érvek:

A közszféra alkalmazottai olyan lényeges szolgáltatásokat nyújtanak, melyeket nem szabad megzavarni a sztrájkkal;

A közszférában dolgozók helyzete nem azonos a magánszektorban dolgozókéval, akik a piacgazdaság rendszerének részét képezik;

A sztrájkok károsíthatják a közbiztonságot és egészségügyi ellátást.


Úgy néz ki, hogy a kérdést a közszférában dolgozók többsége számára kedvezően rendezték, a kollektív tárgyalásokra vonatkozó törvényekbe be lévén foglalva a sztrájkhoz való jog is.


A kollektív tárgyalás folyamata

Annak ellenére, hogy a kollektív tárgyalásnak létezik egy általános modellje, egyik eset sem azonos a másikkal. A kollektív tárgyalás eredményei számos tényező kölcsönhatásából adódó kényes folyamat eredményét képezik. Az eredményt befolyásoló tényezők a következők:


1. Az egyének magatartása és személyisége

A kollektív szerződés folyamatában a tárgyalóasztalhoz különböző személyiséggel, magatartással, múlttal, értékekkel, képességekkel és az interperszonális- és csoportkapcsolatokhoz kötődő ismeretekkel rendelkező személyek járulnak. Az egyéneknek a konfliktusra, konfrontációra, hízelgésre vagy akár egy meghosszabbított munkaprogramra való reagálási módja jelentős hatással lehet a tárgyalások kimenetelére.


2. A különböző helyzetekből adódó hatások:

A tárgyalófelek között létező hatalmi viszonyok igencsak lényegesek. Minél inkább megközelíti egymást a tárgyaló felek hatalmi szintje, annál eredményesebb a tárgyalási folyamat. A szakszervezeti és a közigazgatási tagok általános magatartása körvonalazza a tárgyalási folyamat kontextusát. Az erősen negatív magatartások akadályozhatják, míg az erősen pozitívak bátoríthatják a tárgyalásokat.

Létezik egy tendencia, amely szerint a kollektív tárgyalásokat negatív folyamatnak tartják. Egy menedzser számára természetes, hogy ellenálljon a szakszervezetnek. A szakszervezetek, legkevesebb, a vezetés munkahely-ellenőrző képességét veszélyeztetik. Ott, ahol nem léteznek szakszervezetek, a vezetőség autonóm módon cselekedhet mindaddig, míg megmarad a törvényesség keretei között. A vezetőségnek lehetősége nyílik továbbá, hogy felfedezze, a szakszervezet megjelenése, korábban nem létező megosztottságot eredményez a szervezetben. Olyan kérdéseket, amelyeket informális, baráti módon meg lehetett volna oldani, formális elégedetlenséggé alakítanak át, melyeket bizonyos szigorú szabályoknak megfelelően kell kezelni. Csökken a menedzser cselekvési szabadsága, és ellenzéki kapcsolatok alakulnak ki.

A menedzserek – főleg a közszférában dolgozók – azt is érzékelhetik, hogy a szakszervezetek létrejötte megakadályozza őket abban, hogy teljesítsék célkitűzéseiket. Ahelyett, hogy idejük egy részét a közszolgáltatások fejlesztésére és fenntartására fordítsák, időt és pénzt kell fordítaniuk arra, hogy megtárgyalják a szerződéseket, valamint, hogy rendezzék a sérelmeket és a tisztességtelen munkamódszerek alkalmazására vonatkozó vádakat.

Mindkét fél negatív magatartásmódja a tárgyalási folyamatok elhúzódásához vezet. Colosi és Berkeley ezt U- illetve M-elméletnek nevezik Mc Gregor X- és Y-elmélete nyomán (Az X-elmélet szerint az emberek nem szeretnek dolgozni és kényszeríteni, büntetni kell őket ahhoz, hogy elvégezzék azt. Ezen kívül tetszik nekik, hogy vezeti őket valaki, és nem szeretnek felelősséget vállalni, továbbá biztonságos munkahelyet óhajtanak. Az Y-elmélet ennek éppen az ellenkezőjét állítja, éspedig, hogy az emberek szívesen dolgoznak, nem szeretik, ha ellenőrzik és felügyelik őket, nem hárítják el a felelősséget és annak ellenére, hogy igényelik a biztonságot, létezik egyéb szükségletük is, mint például az önaktualizálás és a tisztelet.

A szakszervezetek az U-elmélet paradigmájával dolgoznak, amely magába foglalja a következő feltevéseket:

a munkaadó maximális munkáért minél alacsonyabb fizetést kíván nyújtani az alkalmazottaknak;

a munkaadó olyan technológiai fejlesztéseket vezet be, amelyek arra késztetik a munkásokat, hogy többet dolgozzanak;

a munkaadó különböző befolyásoló és megszorító taktikákkal megakadályozza a szakszervezet létrehozását;

akárhányszor lehetősége nyílik rá, a munkaadó megbünteti a szakszervezet támogatóit;

a menedzserek rugalmatlansága eredményezi a sztrájkokat.

Ezzel szemben a munkaadók teljesen különböző feltevésekkel rendelkeznek (M-elmélet):

az alkalmazottak folyamatosan több pénzt és kevesebb munkát követelnek;

a szakszervezetek meggátolnak mindenféle technológiai fejlődést;

a szakszervezetek manipulatív és kényszerítő taktikát alkalmaznak;

a sztrájkokat a szakszervezetek méltánytalan követelései váltják ki.

Ezek a sarkított kijelentések befolyásolhatják a tárgyalási folyamatot, éppen ezért meg kell próbálni lecsökkenteni e meggyőződések lehetséges negatív behatását.


3. Környezeti tényezők

Ide tartoznak a kollektív tárgyalások számára releváns törvénykezési előírások, az intézmények pénzügyi helyzete, a szervezetek céljai és feladatai, a szervezetben uralkodó légkör, a helyi és országos gazdasági környezet, valamint a munkaviszonyok története.


4. Tárgyalási képességek és stratégiák

A tárgyalási folyamat során alkalmazott technikák és megközelítések meghatározzák az eredményeket. A bizalmatlanságra és álcázott kommunikációra épülő tárgyalási stratégiáknak nagy esélye van arra, hogy megnehezítsék a folyamatot. Fontos szerepe van annak, ahogyan a felek mindegyike felvázolja saját véleményét, felhasználja erejét és tárgyal.


5. A tárgyalás filozófiája

A vezetőség tárgyalási módja részben egy szélesebb körű menedzseri filozófiától, valamint annak a politikai és pénzügyi környezetnek a megértésétől kellene függjön, melynek keretei között működik az intézmény. Ahelyett, hogy a menedzser a szakszervezetekkel szemben egy „barátságtalan” feltevésekre épülő, negatív magatartást alkalmazzon, megfelelőbb, ha egy pozitív megközelítést alkalmaz, mely a szolgáltatások minőségének és a magas szakmai teljesítmények standardjainak fontosságát húzza alá. Fontos megismételni: annak ellenére, hogy a vezetőség fenntarthatja magának a személyzet megtervezésére, valamint a személyzetre vonatkozó politika és döntések megállapításának jogát, nem tilos konzultálnia az alkalmazottakkal ezekről a problémákról. Az sincs megtiltva, hogy a döntések minőségének javítása érdekében kidolgozza a személyzettel való kommunikáció megfelelő módját. Az a munkaszerződés, amelyik tartalmazza a vezetőség jogait, de megtagadja ezeket a személyzettől, nem bír nagy jelentőséggel, abban az esetben, ha gyengébb szolgáltatásokhoz és a termelés csökkenéséhez vezet.

A tárgyalási folyamat megköveteli, hogy mindkét fél járuljon a tárgyalóasztalhoz, és őszintén, jóindulattal próbálja megoldani a problémákat. Ezt tárgyalási kötelezettségnek nevezik.

Mihelyt megtörtént egy szakszervezet bejegyeztetése, a vezetőségnek kötelessége tárgyalni azzal, ugyanakkor a szakszervezetnek is kötelessége tárgyalni a vezetőséggel. A vezetőség csak a szakszervezet vezetőivel kell tárgyaljon, nem szabad egyéni tárgyalásokat folytatnia. A jóhiszemű tárgyalás azt jelenti, hogy a tárgyaló felek egyetértenek azzal, hogy megfelelő időpontban találkozzanak, és hogy megtárgyalják a kollektív munkaszerződés elemeit, valamint más jogokat. A vezetőségnek kötelessége, hogy nyíltságot és valóságos érdeklődést tanúsítson a problémák iránt. Ez nem azt jelenti, hogy a munkáltatók vagy a szakszervezetek beleegyeznek abba, hogy egyéni engedményeket tegyenek, hanem arra vonatkozik, hogy egy menedzsert vagy egy szakszervezetet, amelyik visszautasítja a tárgyalást, tisztességtelen munkagyakorlattal lehet vádolni.

Annak érdekében, hogy jóhiszeműségét bebizonyítsa, a vezetőség bizonyos irányvonalakat kell alkalmazzon, melyek közül megemlítendők a következők:

Reális autoritással rendelkező tárgyalóbiztosok kinevezése;

A szakszervezetek kérésére, a releváns információk időben való szolgáltatása;

Az egyoldalú akciók kerülése;

A következő típusú ajánlatok kerülése: “Ha egyetértesz vele, jó, ha nem, akkor nincs mit tárgyaljunk”;

Óvakodnia kell attól, hogy a szakszervezetek képviselőit, az alkalmazottakkal való közvetlen tárgyalások útján megkerüljék;

Az olyanfajta kijelentések kerülése, melyek azt sugallják, hogy a menedzsernek nem áll szándékában aláírni a szerződést.


A tárgyalás területei:

Háromtípusú probléma létezik: imperatívszerű (kötelező), tiltott és megengedő. A témákat, amelyekről a menedzsernek tárgyalnia kell, kötelező témáknak nevezik. Tiltott témák azok, amelyek törvénysértést jelentenének, vagy amelyeket maga a kollektív tárgyalásra vonatkozó törvény tilt. Megengedett témáknak nevezik azokat, amelyeket mindkét fél, a vezetőség vagy az alkalmazottak javasolhatnak, és amelyek megtárgyalását akármelyik fél visszautasíthatja. E témák esetében a vezetőség nagyon figyelmes kell legyen annak érdekében, hogy a tárgyalásokon keresztül el ne veszítse autoritását. Például: a vezetőség nem szabad lemondjon arról, amit a „menedzser előjogai”-nak vagy a „vezetőség jogai”-nak neveznek. Ezeket a jogokat hagyományosan vezetőségi jogoknak ismerik el.

Természetesen, a vezetőség által kapott számos jog fontos a szakszervezet számára. Az egyének előléptetési, áthelyezési és fegyelmezési módja jogos érdeke a szakszervezeteknek, akik arra törekednek, hogy lemorzsolják a vezetőség azon jogát, hogy meghozza ezeket a döntéseket.


A kollektív tárgyalás szakaszai:

Egy szerződés megkötését megelőzően a kollektív tárgyalás bizonyos szakaszok mentén halad.


I. szakasz: Az előtárgyalás

Ez a rész a szakszervezetekkel való tárgyalás előkészítését foglalja magába. Az első alkalmazandó előkészítő lépések közül a következőket kell megemlíteni:

A vezetőségi tárgyalócsoport összetételének megállapítása. Ajánlott, hogy ennek a csoportnak legyen egy fő-szóvivője, egy jogi tanácsosa, egy személyzeti problémákért felelős, valamint egy pénzügyekben jártas személye. Abban az esetben, ha az igazgató nem tagja a tárgyaló küldöttségnek és ezáltal nem avatkozik bele a személyes vitákba érdemes aláhúzni, hogy hatalmasabb pozícióban van. A tárgyalások időszakára alkalmazható egy szakember fő-tárgyalóbiztosi funkcióba.

A szerződés újratekintése különös figyelmet szentelve a hivatalosan kifejtett elégedetlenségekre. Ez a tény hozzásegíthet a szakszervezet jövőbeli kéréseinek az azonosításához. Azt követően, hogy megtörtént az első szerződés letárgyalása, a vezetőségnek azonosítania kell azokat a területeket, amelyekkel kapcsolatban a személyzetnek panaszai lehetnek.

A szerződés átnézése a gondokat okozó részek azonosítása végett. Lehetséges, hogy egyes részek nem voltak világosak vagy éppen nagyobb költségeket eredményeztek. Ezeket a pontokat azonosítani kell, mivel az újabb szerződésben változást szenvedhetnek.

Az érvényben lévő szerződéshez kapcsolódó költségek összegyűjtése. Ezek tartalmazzák a fizetéseket, valamint egyéb javadalmazási jogokat (régiség, érdemfizetés, vezetői pótlék).

A jelenlegi személyzettel, valamint a különböző munka-kategóriákhoz kapcsolódó személyek számával kapcsolatos demográfiai adatok összegyűjtése. Ez a szakszervezetek által javasolt járulékos előnyök és fizetések költségeinek helyes megítéléséhez szükséges.

Az egyéb kollektív szerződésekre és az ilyen téren tapasztalható tendenciákra vonatkozó információk összegyűjtése. Fontos figyelemmel követni a más intézményekben bekövetkezett változásokat, valamint azonosítani a tendenciákat.

Azon követelmények előrevetítése és elemzése, amelyek a legfontosabbak a szakszervezetek számára. A követelmények árának és a hatóságra, valamint az adminisztrációra gyakorolt hatásuk felbecsülése.

Az előzetes költségvetés és bevételek megtervezése annak érdekében, hogy elejébe menjenek egy esetleges szerződésnek, valamint, hogy megőrizhessék versenyképességüket a munka piacán.

Egy olyan kommunikációs rendszer kidolgozása, amely az adminisztráció, a tanács és a tárgyaló bizottság számára lehetővé teszi, hogy gyorsan és hatékonyan foglakozzon a tárgyalások során feltűnő problémákkal. Bizonyos esetekben a szakszervezetek, közvetlenül a vezetőségi tanács tagjaihoz fordulva, megpróbálják megkerülni a tárgyaló bizottságot. A megfelelő kommunikáció gyengíti egy hasonló stratégia hatékonyságát. Ugyancsak fontos, hogy a vezetőség tárgyaló bizottsága illetve a tárgyalásokat felügyelő személyek között megfelelő legyen a kommunikáció. Mivel a felügyelőknek gyakorta közvetlen és szoros kapcsolatai vannak az alkalmazottakkal, a tárgyalások előrehaladása során lényeges információkat nyújthatnak azok álláspontjáról.

Rész-tervek kidolgozása arra az esetre, ha nem sikerül megegyezni és az alkalmazottak megkezdik a sztrájkot.


II. szakasz: Az ajánlatok megfogalmazása és a tárgyalás

Ezen szakasz során, mind a vezetőség, mind a szakszervezetek bemutathatják saját javaslataikat, illetve ellenjavaslataikat. Hagyományosan, a szakszervezet szokott elsőként előállni egy javaslattal. A vezetőség ellenjavaslatokkal válaszolhat, de bemutathat egy sor új, a helyzetre való rálátásán alapuló javaslatot is. Mindkét esetben, a javaslatoknak a tárgyalóasztalnál történő bemutatásával a vezetőség és a szakszervezetek azonosíthatják a mindegyikük számára fontos javaslatokat és azokat a potenciális területeket, amelyeken gyorsan egyezségre lehet jutni. Ebben a pillanatban megjelenhet a színjátszásra való hajlam, mindkét fél saját pozícióinak állandósítására törekedvén.

A tárgyalásoknak e stádiuma három részre tagolódik. Az első a disztributív tárgyalás, mely a tárgyalási folyamat kezdeti szakaszaiban történik, és amelynek keretében a követelések megalkuvás nélküli nyelvezeten és formában való kifejtésén keresztül a felek ellenőrzik meddig hajlandó elmenni a másik fél az engedménytevés terén. Ezt szembesítő (konfruntatív) vagy érvelő taktikával lehet elérni.

Az integratív tárgyalás képezi a második részt, mely révén a felek nagyobb rugalmasságot mutatnak, valamint hajlandóságot arra, hogy változtassanak korábban kifejtett álláspontjukon. A nyelvezet és a non-verbális készségek fontos szerepet játszanak a tárgyalás e szakaszában. Változhat a tárgyalás hangneme és közreműködésre hajlamosabb, illetve békítőbb hangulat alakulhat ki.

A harmadik részt a döntéshozatal és a cselekvés képezi. Ebben a szakaszban világosak a problémák és mindkét félnek döntenie kell arra vonatkozólag, hogy melyek a számára elfogadható illetve elfogadhatatlan pontok.

Noha mindez azt az érzést keltheti, hogy egy "játék"-ról van szó, a „színdarab” mindegyik eleme rendkívül fontos. A közszférában területén működő vezetés gyakran megkönnyítette a szakszervezetek számára a tárgyalást, a tárgyalási folyamat során gyakorta túl korán nyilvánosságra hozva számos dolgot. Ez nem minden esetben kívánatos, mivel a szakszervezetek úgy kell megjelenjenek saját tagjaik szemében, mint akik engedményeket nyertek a vezetőség részéről. Ellenkező esetben az a vád érheti őket, hogy nem értek el elég eredményt.

Általában a kevésbé fontos kérdések kerülnek legelőször megtárgyalásra, mivel valószínűleg együttműködési és kompromisszumos légkört teremtenek; a javadalmazással kapcsolatos kérdéseket ajánlatos legutoljára hagyni. A tárgyalások utolsó szakaszában csak akkor érdemes engedményeket tenni, ha azok egybeesnek a végső elképzeléssel, a kezdeményezést pedig a vezetőség és nem a szakszervezet javaslataira kell alapozni.

Kedvező esetben a tárgyalás gyakorlati haszna egy írásos megállapodás, éspedig a kollektív munkaszerződés.


III. szakasz: A szerződés gyakorlati megvalósítása

Mihelyt a tárgyaló felek megegyeztek, a szerződés gyakorlatba ültetése következik. Ebben a szakaszban, a szerződő felek alkalmazzák a szerződés előírásait. Ez egy fontos, de ugyanakkor nehéz szakasza a kollektív tárgyalási folyamatnak.

Nem létezik tökéletes szerződés, mindig akadnak a használt nyelvezetből fakadó kétértelműségek. Mindegyik szerződés három fajta cselekvés révén kap jelentőséget. Ezek a gyakorlatba ültetés, az értelmezés, valamint a beiktatás.

A gyakorlatba ültetés során alkalmazni kell a szerződés előírásait. A szerződés egyes pontjainak gyakorlatba ültetése könnyű és közvetlen lehet, viszont más pontok értelmezést igényelhetnek.

Az értelmezés azokban az esetekben szükséges, amikor a szerződés egy bizonyos pontja számára nem létezik világos előírás magában a szerződésben. Ez a fajta probléma akkor vetődik fel, amikor a szerződés egyes pontjainak felfogásában különbségek jelentkeznek; ezek alapját képezhetik a vezetőség és a szakszervezetek közötti súlyos nézeteltéréseknek. Az értelmezési különbségek panasz benyújtásához vagy tisztességtelen munkagyakorlat vádjához vezethetnek.

A beiktatást a szerződés megvalósítása során megállapított gyakorlatok és eljárások alkotják. Ezeket a gyakorlatokat és eljárásokat a szerződés gyakorlatba ültetésének és értelmezésének módja határozza meg.

A vezetés mindent meg kell tegyen annak érdekében, hogy megbizonyosodjék arról, hogy a felügyelők jól felkészültek a munkaszerződések értelmezésére és gyakorlatba ültetésére. Ez a legmegfelelőbb módja annak, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a menedzser megőrzi a szerződés által biztosított jogait, valamint, hogy tisztességes módon alkalmazhatja azokat.

Ha olyan nézeteltérések adódnának a szerződés gyakorlatba ültetését és értelmezését illetően, amelyeket a szembenálló felek nem tudnak megoldani, akkor maga a szerződés használható a vitatott kérdések elbírálásakor. Ez a folyamat hasonlatos az érdekelbíráláshoz, mivel egy harmadik fél meghallgathatja a vitát és a felhozott érvek alapján döntéseket hozhat.


A kollektív munkaszerződés előírásai

A szerződés tartalmát alapvetően a helyi feltételek, valamint az intézmény mérete és típusa fogják meghatározni. Léteznek mégis olyan közös vonások, melyek fellelhetők szinte minden kollektív szerződésben. Az alábbi szerződési elemeket példaként hozzuk fel, azonban ez a felsorolás nem teljes.




1. A szerződés céljára vonatkozó nyilatkozat

Ez a nyilatkozat tartalmazza a hivatalos szerződő felek nevét. Tartalmazhat továbbá általános megfogalmazásokat a szerződés alapvető céljairól, mint például: "a vezetőség és a szakszervezet közötti együttműködési viszonyok segítése" vagy "megszakítás nélküli hatékony szolgáltatások biztosítása". A dokumentum ezen szakaszába a vezetőség be kéne iktasson egy nyilatkozatot, amely jelezze, hogy érvényesség szempontjából az egyezség hatástalanít minden korábbi hasonló egyezséget.


2. Az elismerő nyilatkozat

A dokumentum e része a szakszervezetet, az alkalmazottakat képviselő hivatalos tárgyaló tényezőnek ismeri el. Nagyon fontos a tárgyalóbizottságba beiktatandó személyek kijelölése.


3. A szerződés hatásköre és határai

A közigazgatásban dolgozók szerződéseit az érvényben lévő törvény alapján állítják össze. Szokás szerint a szerződés világos kijelentéseket tartalmaz arra vonatkozóan, hogy érvénytelen minden szerződési előírás, mely sérti a törvényeket vagy a szabályokat. Ugyanakkor be van iktatva egy "mentő" kikötés is, amely szerint, annak ellenére, hogy egy bizonyos előírást törvénytelennek ítélnek meg, a szerződés többi része érvényes marad. A járulékos előírások "fedő kikötéseket" tartalmazhatnak, melyek tiltják a tárgyalások felújítását a szerződés érvényességének idejére, valamint egy nyilatkozatot miszerint a szerződés által nem fedett pontokat a személyzetre vonatkozó, már meglévő eljárások és politikák irányítják.


4. A vezetőség jogaira vonatkozó nyilatkozatok

Természetszerűen a nyilatkozat tartalmaz olyan kitételeket, amelyeket a munkaadó fenntart magának. Mint ahogy azt már korábban is megemlítettük, fontos, hogy a menedzser ne mondjon le az intézmény vezetésében őt megillető jogokról és felelősségekről. Világosan meg kell fogalmazni az intézményi politikák megtervezésében, irányításában, ellenőrzésében és a munkaerő-alkalmazásban az őt megillető jogokat. Mivel az állam törvényei megfogalmazzák, illetve védik ezt a jogot, egyes szerződések idézik e törvényes előírásokat.


5. A nondiszkriminációra (meg nem különböztetésre) vonatkozó nyilatkozat

A szerződés tartalmazhat egy világos megfogalmazást arra vonatkozólag, hogy a szakszervezetek vagy a vezetőség egyetlen esetben sem fog valakinek az alkalmazásáról fajra, származásra, fogyatékosságra, vallásra, életkorra, nemre, családi állapotra stb. való tekintettel dönteni. Ezen kívül létezhetnek olyan előírások, amelyek megfogalmazzák, hogy a munkaadó nem fog büntető intézkedéseket hozni azon személyek ellen, akik csatlakozni kívánnak a szakszervezethez, vagy részt kívánnak venni annak megmozdulásain.


6. A tárgyalási eljárások

A szerződés pontosan előírhatja a jövőbeli tárgyalások, valamint viták megoldásának módját. Ez a rész pontosításokat tartalmazhat a következő kérdésekre vonatkozóan:

ki indítványozhatja a tárgyalásokat;

a javaslatok benyújtásának határideje;

a javaslatokra való válaszadás határideje;

a tárgyalások megkezdésének határideje

a végleges szerződés formája;

a viták megoldásának módja abban az esetben, ha a feleknek nem sikerül egyezségre jutniuk.


7. A sztrájkokra vonatkozó előírások illetve a munkahelyre való belépés megtiltása az alkalmazottak számára

Az előző pontnál megállapított előírások függvényében, ez a rész a sztrájkok engedélyezésével illetve az engedélyezés módjával, valamint a sztrájkok beindításához szükséges eljárások kérdésével foglalkozik. Ha a szerződés magába foglalja a kötelező elbírálást, akkor valószínű, hogy érvényességi ideje alatt az aktuális szerződés tiltani fogja a sztrájk beindítását. Hasonlóképpen, a vezetés elfogadja az alkalmazottak munkahelyre való belépésének meg nem tiltását.


8. A szakszervezetek jogaira vonatkozó nyilatkozat

Ez a szakasz a szakszervezetek illetve a szakszervezeti tagok jogait tartalmazza. A következő témák jelenhetnek meg ebben a részben:

a hirdetőtáblák, valamint egyéb, az alkalmazottakkal való kommunikációra alkalmas eszközök használata;

a szakszervezeti tagok joga a vezetőségi üléseken való részvételre;

a menedzserek elfogadják a szakszervezeti tagsági díjnak az alkalmazottak fizetéséből való automatikus levonását;

a szakszervezeti tevékenység folytatásához szükséges időpont és helyszín kijelölése az intézmény keretén belül;

az alkalmazott joga személyes dossziéjának átvizsgálására, az abban megjelenő akármilyen negatív jellegű anyag megtámadására vagy megválaszolására.

A hirdetőtáblák használatával, valamint a szakszervezeti tevékenységek helyszínével és időpontjával kapcsolatban két megjegyzést szükséges tenni. A menedzsment szempontjából bizonyos szerződések előírják, hogy a hirdetőtáblákat csak a szakszervezeti ülésekre vagy választásokra vonatkozó hírek közzétételére lehet használni. A vezetőség ellen szóló anyagokat kifejezetten tilthatják. Hasonlóképpen, a szerződés korlátozhatja a szakszervezeti tevékenységeket, beleértve a szünetekben, ebédszünetekben vagy egyéb munkaidőn kívüli időszakokban megtett telefonhívásokat.


9. Egyéni jogok

A szerződés tartalmazhat olyan előírásokat, melyek megállapítják, hogy az egyéneknek joga van beiratkozni a szakszervezetbe, továbbá, részt venni vagy részt nem venni annak megmozdulásain anélkül, hogy a szakszervezet vagy a vezetőség részéről fenyegetésben vagy megfélemlítésben részesüljenek.


10. A szabad állások, az előléptetés vagy a próba-munkaidő

Ez a rész arra vonatkozik, hogy az alkalmazottak hogyan nyújthatnak be kérvényt a szabad állások betöltésére. A szabad állások meghirdetését, valamint a beiratkozásra adott határidőt általában az érvényben lévő törvények szabályozzák. A vezetőség számára fontos tudni, hogy a szelekció megfelelő kritériumok szerint lesz biztosítva. A minőségi szolgáltatás érdekében a vezetőség meg kellene bizonyosodjon arról, hogy az alkalmazottak képességeit, ismereteit és motivációit a régiségnél nagyobb mértékben értékelik, annak ellenére, hogy abban az esetben, ha mindegyik másik feltétel egyenlő, a régiség fontos tényező lehet.


11. A munkaidő

A szerződésbe foglalt előírások meghatározhatják a munkahetet is. A szerződés világosan meg kell fogalmazza a munkahetet, meghatározván egy alkalmazott teljes munkaidejét jelentő óraszámot, valamint a munkanapok számát egy hétre. Valószínű, hogy nem nevezik meg a napokat, például hétfőtől péntekig, mivel gyakorta szükség van arra, hogy az emberek hétvégeken is dolgozzanak. A vezetőség előnyét képezheti, ha megbizonyosodik arról, hogy nem létezik egyetlen olyan kitétel sem a szerződésben, amelyik előírja, hogy az alkalmazott egy bizonyos számú órát vagy napot dolgozik egy héten.

Létezhetnek kiegészítő előírások is, amelyek meghatározzák az ebéd- vagy egyéb szüneteknek szánt időtartalmat, valamint a munkaidőn túl teljesített munkáért járó javadalmazást is. Az előírások vonatkozhatnak a munkaidőn túl végzett munka típusára is. A szombaton és vasárnap végzett munka további előírásokat igényelhet, főleg annak önkéntes jellegével kapcsolatban.


12. Javadalmazás és egyéb előnyök

A munkaszerződések egyik legfontosabb része a javadalmazási jogokra vonatkozik. A csökkentett- vagy fél munkaidővel dolgozó alkalmazottak javadalmazását ugyancsak előírások szabályozhatják.


13. Az elbocsátás

Valószínű, hogy a szerződés az alkalmazottak elbocsátásának kérdésével is fog foglalkozni. A munkakörök osztályozása terén gyakorta a régiséget tartják a legfőbb kritériumnak. A legnagyobb régiséggel rendelkező alkalmazottakat bocsátják el legutolsónak, míg a próbaidőn lévő illetve a kevés régiséggel rendelkező alkalmazottakat elsőként.


14. A szabadságok

A szerződés kitérhet a különböző típusú szabadságok kivételéhez szükséges eljárásokat és feltételeket. A szabadság általában azt jelenti, hogy az alkalmazott bizonyos körülmények között egy- vagy többnapi távollétre kap engedélyt. Általános szabadságnak lehet nevezni a pihenési-, a gyermeknevelési-, a beteg-, és a tanulmányi szabadságot illetve a sürgősségi, személyes okok miatti, vagy a családi esemény miatti elkérezkedéseket a munkahelyről.


15. Fegyelem

Egyes szerződések világos előírásokat tartalmazhatnak a fegyelmi intézkedésekre vonatkozóan. Például: előírhatnak egy fokozatos fegyelmi rendszert; a pontosítások rögzíthetik az alkalmazott panaszbenyújtási jogát, azt követően, hogy fegyelmi eljárást indítottak ellene; tartalmazhatja az alkalmazott azon jogát, hogy a szakszervezet képviselje fegyelmi ügyben; előírhatja a fegyelmezésre vonatkozó anyagok csatolását az alkalmazott személyes dossziéjához.


16. A panaszok megfogalmazásának módja

A panaszokkal kapcsolatos eljárásmód képezi a szerződés egyik alapvető részét. Sokat vitatott kérdés maga a panasz meghatározása. A szakszervezet megpróbálhatja a fogalom minél szélesebb körben való értelmezését oly módon, hogy a vezetőség akármilyen igazságtalannak vagy tisztességtelennek vélt intézkedése panasz tárgyát képezhesse. A vezetőség a fogalom minél nagyobb mértékű szűkítését és a szerződéshez való minél sajátosabb igazítását kell szem előtt tartsa. A panaszokra úgy kellene tekinteni, mint a szerződés bizonyos pontjai megsértésének vagy hibás értelmezésének jelzéseit. Ráadásul, ajánlatos megemlíteni a kivételeket is.

Általában egy panasz megírása egy sor olyan jellegzetes lépést igényel, amelyeket a szerző illetve a vezetőség egy ilyen cselekedettel kapcsolatban meg kell tegyen. A legmegfelelőbb, ha aránylag minél kevesebb időt szabunk meg a panaszesetek megoldására, úgy, hogy azok ne halmozódjanak fel. Arra az esetre, ha a felek nem tudnák megoldani a vitás kérdést, a szerződés a panasz elbírálására vonatkozó előírásokat is tartalmazhat. Ez az eljárás hasonlatos az érdekelbíráláshoz. A szerződésnek tartalmaznia kell, egy harmadik, semleges fél, a bíró kiválasztásához szükséges előírásokat. A bíró számbaveszi a tényeket, meghallgatja a feleket, és olyan döntéseket hoz, amelyek kötelezőek az ügyben érdekeltekre.


17. A szakmai képzés és továbbképzés

A szerződés e része előírja, hogy az alkalmazottak milyen feltételek mellett részesülhetnek képzésben, továbbképzésben. Ebben az esetben az intézmény állja a konferenciákon, szemináriumokon való részvétel költségeit vagy a hosszabb ideig tartó képzések tandíjait, mindezt egy szakmai képzési program keretében.


18. Más, a szerződésbe foglalható előírások

1. Példa: A videoterminálok használata: a biztonság kérdése komoly problémát jelentett az utóbbi időben ezen a téren, mindenekelőtt a képernyők által kibocsátott kismennyiségű sugárzás, valamint a képernyő előtti huzamosabb ideig való ülést követő kényelmetlen érzés miatt. A videoterminálok huzamosabb időn keresztül való használata hátfájást, a szemben vérnyomást és fejfájást idéz elő. A szerződés megszabhatja, hogy az alkalmazott hány órát tölthet megszakítás nélkül a képernyő előtt, a szünetek gyakoriságát és azokat a feltételeket, amelyek között lehetséges a munkahelyváltás.

2. Példa: Véleményszabadság: bizonyos szerződések előírhatják az alkalmazottak megtorlással szembeni védelmét arra az esetre, ha a sajtónak nyilatkoznak. Cserében a vezetőség közbe nem avatkozásáért a szerződés előírhatja, hogy az alkalmazottak jelezzék, hogy saját véleményt fejeznek ki és nem intézményük nevében beszélnek.


Mindezek az elemek a szerződések tartalmának képezik a sajátosságait. Az előzmények és a helyzet függvényében változik a tárgyalásra kerülő kérdések száma. A végső elemzés során kiderül, hogy a szerződések elemeinek többsége azonos azokkal az elemekkel, amelyekkel a vezetőség a szakszervezet nélkül is szembe kellett volna nézzen. A különbség az, hogy a szakszervezetnek fontos és formális szerepe van a személyzeti politikák alakításában.


A szakszervezet kialakulásának elkerülése

Kétségtelen, hogy a menedzserek többsége el szeretné kerülni a szakszervezetek megalakulását. Létezik néhány sikeres módszer a szakszervezetek kialakulásának és fejlődésének elkerülésére. Az egyik legkézenfekvőbb mód erre, olyan feltételek megteremtése az intézményen belül, amelyek szükségtelenné teszik a szakszervezet megalakítását.

Az alábbiakban felsorolunk néhány, a szakszervezetek megalakulását serkentő tényezőt:

Az az érzés, hogy a menedzser nem bánik megfelelően az alkalmazottakkal;

A hiányos kommunikáció;

Az elvégzett munkával arányos, versenyképes fizetések és előnyök, valamint megfelelő jutalmazások biztosításának a képtelensége;

Nem megfelelő bánásmód vagy kivételezés, főleg ami a fegyelmet és előléptetést illeti;

Az elégedetlenségek kifejezésére alkalmas kommunikációs csatornák hiánya;

Veszélyes vagy egészségtelen munkafeltételek.


A közigazgatásban dolgozó munkaerő – mind a múltbeli, mind a jelenkori – érdekelt a legtöbb olyan dologban, amelyet minden alkalmazott elvár. Ebben az esetben világos, hogy mit kell tennie az intézmény vezetőségének.

Egy tisztességes életvitelhez szükséges fizetés és előnyök biztosítása, amelyek a munkapiacon versenyképesek legyenek a hasonló szakmai kategóriák által kapott javadalmazással.

Az alkalmazottak azon esélyének növelése, hogy formálisan és informálisan részt vegyenek az őket érintő döntések meghozatalában;

A javadalmazási rendszer tisztességes kezelésének biztosítása; kiértékelés, fegyelem és előléptetés;

Formális és informális eszközök nyújtása a panaszok hatékony és helyes megoldásához;

Munkahelyi stabilitás nyújtása az alkalmazottak számára;

Az alkalmazottak megfelelő képzésének biztosítása, mind jellegzetes tevékenységüket, mind az intézmény, mint egész céljait illetően;

Az alkalmazottak számára az intézménnyel kapcsolatos helyes információk szolgáltatásának biztosítása. Ez az eljárás megtörténhet mind írásos, mind szóbeli úton. A menedzser ugyanakkor meg kell bizonyosodjon arról, hogy a kommunikációért a megfelelő személyek felelnek. Az alkalmazottak nem kellene olyan információkat kapjanak munkatársaiktól, amelyekről legelőször felügyelőiktől vagy igazgatóiktól kellett volna értesüljenek.


Minden, a szakszervezetekhez vagy tárgyalásokhoz kapcsolódó követelési akció, a törvények jól meghatározott keretei között kell lezajlódjanak. Ebben az értelemben a szakszervezet megléte éppen a jogi tanácsadás biztosításában áll, melyet vagy a szakszervezetnek, mint egésznek, vagy a szakmai tevékenység gyakorlásában nehézségekkel küzdő tagjainak nyújt.

Kérdések:

Melyek a legfontosabb különbségek a magán- és a közszféra között a tárgyalás kérdéseit illetően?

Sorolja fel a szakszervezetek legerősebb ellenfeleit.

Mi készteti a tisztviselőket arra, hogy beiratkozzanak a szakszervezetekbe?

Sorolja fel a közszféra alkalmazottainak a sztrájkba lépési joga mellett, illetve ellen szóló érveket és kommentálja ezek jogosságát.

Nevezze meg és vázolja fel a kollektív tárgyalások eredményeit befolyásoló legfontosabb tényezőket.

Milyen tényezők igazolják Colosi és Berkeley U és M elméletét, és feltevéseik közül melyek voltak leellenőrizve és találhatók meg a hazai közintézményekben?

Sorolja fel a kollektív tárgyalási folyamat három szakaszát és az ezek által tartalmazott lépéseket.

Nevezze meg és részletezze azokat a legfontosabb előírásokat, amelyek helyet kell kapjanak egy kollektív szerződésben.

Melyek azok a tényezők, amelyek serkentik a szakszervezetek megalakulását?

Milyen intézkedéseket kell hozzon egy intézmény vezetősége annak érdekében, hogy elkerülje a szakszervezetek létrehozását és fejlődését?














ÁLTALÁNOS KÖNYVÉSZET:


Cole, Gerald. A., Personnel Management Theory and Practice, DP Publications, London, 1993

Cole, Gerald. A., Management. Theory and Practice, DP Publications, London, 1990

* * *. Handbook of Human Resource Management in Government/Condrey, Stephen E. (ed.), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998

Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of  Personnel, Business Publications Inc., Plano, 1983

Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies, Prentice Hall, New Jersey, 1993

* * *. Managementul resurselor umane, Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (coordonatori), Editura Economică, Bukarest, 1998

Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach - [s.l.], Lexington Books, 1987

Pynes, Joan E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997





Találat: 1586