MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK

Munkaügyi kapcsolatok

Motiváció és ösztönzés

A motiváció elméleti kérdései

A motivációt általában a viselkedést kezdeményezõ és irányát meghatározó tényezõként de 919b13j finiálják. Másként fogalmazva, a motiváció az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember valamilyen cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni (Uo.). A motiváció közvetlenül nem figyelhetõ meg, hanem csak az egyén cselekvéseibõl és elbeszéléseibõl lehet rá következtetni. A pszichológia a motiváció elméleteit a következõ csoportokba sorolja:

1. A fiziológiai alapú motivációs elméletek az ösztönökre, a belsõ feszültségekre, izgalmi állapotokra, érzelmekre vezetik vissza az emberi cselekedeteket;

2. A tanulási elméletek arra helyezik a hangsúlyt, hogy a tanulás folyamán az egyén olyan válaszokat, válasz-sorozatokat, viselkedési mintákat sajátít el, és igyekszik alkalmazni, amelyek számára a legnagyobb "jutalmat" eredményezik;

3. A társadalmi motivációk elméletei arra építenek, hogy az emberekben él az igény arra, hogy másokra reagáljanak, illetve másokat befolyásoljanak (ilyen a közösséghez való csatlakozás vagy a hatalomszerzés igénye)

4. A kognitív motivációk elméletei egyrészt a megismerés, a megértés iránti vágyat ("tudásvágyat") hangsúlyozza, másrészt az egyén vágyai, értékei és viselkedése közti harmónia igényére, az ezek közötti eltérések csökkentésére irányuló törekvésekre vonatkozik (kognitív disszonancia elmélete);

5. Az individuális motivációk elméletei az egyén tudatos, belsõ világát, személyiségét, e személyiség megvalósításának motívumát helyezik elõtérbe.

ábra: Az emberi szükségletek hierarchiája A. Maslow szerint

Abraham Maslow elmélete a szükségletek hierarchiájáról ez utóbbi irányzathoz tartozik. Szerinte az ember szükségleteit az határozza meg, hogy már mivel rendelkezik: mihelyt egy szükségletét kielégítette, egy másik jelentkezik. A szükségletek hierarchiáját ábrázoló piramison (ábra) ez úgy jelentkezik, hogy egy alacsonyabb szinten levõ szükséglet kielégítése automatikusan a következõ szinten levõ szükségletet generál. Egy bizonyos szükségletet ki lehet ugyan elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. A kielégített szükséglet ugyanakkor nem motiválja a cselekvést, hanem csak a kielégítetlen.

Az egyéni motiváció sajátossága, hogy erõsen szubjektív, vagyis személyfüggõ jellegû: különbözõ emberek eltérõen érzékelik illetve értékelik saját szükségleteiket, eltérõek az értékeik és ezért a céljaik is. Ezt figyelembe véve a vállalatnál a jutalmazásnak, a munkáért adott ellenszolgáltatásoknak minél gazdagabb rendszerével lehet elérni jó eredményt a munkavállalók-tól. Ennek megfelelõen a munkavállalók motiválása igen bonyolult feladat, melynek tényezõi közt szerepelnek (Uo.):

a munkavállaló számára a belsõ motivációs tényezõk nagyobb hatásúak, stabilabbak (pl. önmagával és a munkájával való elégedettség, a teljesítmény érzete stb.), miközben a vállalat értelemszerûen inkább csak külsõ motivációs eszközökkel (bér, béren kívüli juttatások, elõléptetés, kitüntetés stb.) élhet;

a munkavállaló nem a tényleges ráfordítását veti össze a tényleges teljesítménnyel és egy objektíven értékelhetõ jutalommal, hanem mindezeket szubjektíven fogja fel és így is értékeli;

nem egyértelmû a jutalom teljesítményserkentõ hatása sem. Empirikusan alátámasztott tény, hogy bizonyos esetekben a jutalommal való elégedettség nemhogy növeli, hanem kimondottan csökkenti a munkateljesítményt;

eltérõ motivációs eszközök alkalmazhatók, illetve az egyes eszközök eltérõ hatásokkal járnak a munkavállalók különbözõ csoportjaiban. Pl. különbözõ munkavállalók a szükséglethierarchia eltérõ fokozatain állnak, így eltérõen értékelik ugyanazt a pénzjutalmat.

Teljesítményjavító és termelékenység-növelõ motivációs stratégiák

A teljesítményjavító és termelékenységnövelõ straté-giák kidolgozásánál a következõ kérdések merülnek fel:

- Milyen szempontokat kell figyelembe venni az alkalmazottak motivációját célzó stratégiák megvalósítá-sában ?

- Milyen konkrét lépéseket kell tenni a kiválasztott stratégia megvalósításához ?

- Milyen költségekre illetve haszonra lehet számítani az egyéni, csoportos vagy szervezeti szinten bevezetett ösztönzõktõl ?

- Milyen csapdákat kell elkerülni egy érdemi alapon megvalósított fizetési ill. jutalmazási rendszer felállításakor ?

A hatásos ösztönzési rendszerek követelményei (W. F. Cascio. 1992):

1. egyszerû:  legyen rövid, világos szabályokkal;

2. meghatározó: legyen pontos, hogy mindenki tudhassa, mit várnak el tõle;

3. elérhetõ: legyen teljesíthetõ, hogy minden alkalmazottnak esélye legyen nyerni rajta valamit;

4. mérhetõ: legyenek kvantifikálható célkitûzések, az eredmények pedig legyenek összekapcsolhatóak a ráfordításokkal.

Az ösztönzési rendszerek és módszerek típusai:

1. egyéni ösztönzõk: alacsonyabb szintû alkalmazottak számára érdemi fizetésrendszer (a munka minõségének függvényében), normarendszer. Fontos, hogy elérhetõ normákat tûzzünk ki, hogy azok teljesíthetõk ill. adott esetben akár túlteljesíthetõk is legyenek. A szakszervezetek bevonása az ösztönzési rendszerbe számos esetben bizalomerõsítõ jellegû lehet.

A vezetõk ösztönzése fõleg a vezetõi jövedelmeken keresztül lehetséges, az alapbéreken kívül rövidtávú ösztönzõként igen gyakori a prémium (jutalom vagy bónusz) és az osztalék, természetesen csak az éves eredmény függvényében. A hosszú távú ösztönzési rendszerhez kapcsolódnak a részvényopciók, részvényjutalmak (bónusz részvények) vagy az ún. fantomrészvények (a valódi részvényekkel egyenértékû prémiumok).

2. csoportos ösztönzés: a csapatmunka eredményét jutalmazza, az alkalmazottak közti együttmûködést ösztönzi és lehetõvé teszi a kiszolgáló jellegû munkát végzõk (bedolgozók) jutalmazását is.

3. szervezeti ösztönzés: a szervezeti színtû ösztönzõk vagy az éves eredménytõl függõ nyereségjutalmak (bónuszok), vagy a vállalati eredményességben érdekeltté tevõ, munkavállalói részvénytulajdonosi programok (E.S.O.P.- employee stock ownership plan) formájában képzelhetõk el

Bér- és jövedelemgazdálkodás

A keresetek (pénzjövedelmek)

Kereset alatt a munkavállalónak a vállalatnál képzõ-dõ, munkavégzésbõl származó pénzjövedelmét értjük.

A kereset elemei (Chikán A., 1999):

- alapbér (alapfizetés);

- különbözõ bérpótlékok (vezetõi pótlék, éjszakai pótlék, veszélyességi pótlék, stresszpótlék stb.);

- prémiumok és jutalmak (amelyeket általában valamilyen elõírt teljesítmény elérésekor fizetnek ki);

- jutalékok (pl. a forgalom után, ügyfelek/páciensek száma után stb.);

- kiegészítõ fizetések (pl. le nem dolgozott idõre, tanulmányi vagy rendes szabadságra, állásukból felfüggesztett személyeknek folyósított munkabér stb.);

- egyéb bér jellegû juttatások (újítási díjak, szerzõi jogdíjak, stb.)

A vállalatvezetésnek a munkavállalókkal kapcsolatos bér- és jövedelempolitikáját sajátos kettõsség jellemzi: egyrészt igyekszik növelni a jövedelmeket (mivel így érhet el komoly eredményt és hosszú távon lojalitást a munkavállalóktól), másrészt azonban a munkavállalóknak teljesített kifizetések mint nyereséget csökkentõ költségek jelennek meg a vállalati eredmény-kimutatásban. A bér és jövedelempolitikának ezen kettõsség mellett még számos további szempontot kell mérlegelnie (Uo.):

- a munkavállalói jövedelmek mint költségtényezõk figyelembe veendõk a vállalat pénzügyi stratégiájának megvalósításában. Meg kell határozni a bérekre és egyéb keresetekre fordítható összeget (abszolút értelemben is, de még inkább vállalati teljesítményparaméterek függvényében);

- ki kell alakítani egy olyan kereseti struktúrát, amelyet a munkavállalók korrektnek fogadnak el, egyrészt a vállalaton belüli jövedelemarányokat illetõen, másrészt a többi vállalat hasonló munkakört betöltõ munkatársaival való összehasonlításban;

- megfelelõ arányokat kell találni a keresetek egyes elemei (alapbérek, pótlékok, jutalékok stb.)

- olyan ösztönzési rendszert kell létrehozni, amelyben az egyéni és csoportos juttatásokat, illetve a munkavállalói jövedelmeket az összvállalati teljesítmén-nyel összekötõ mechanizmusok egyaránt mûködnek.

A megfelelõ motiváció biztosításához fontos, hogy az elõzõkben vázolt stratégiai elvek és megvalósításuk rendje a munkavállalók teljes körében ismert és elfogadott legyen, világos és teljesíthetõ követelmény-rendszerre épüljön.

Nem pénzbeni juttatások

A motiváció eszközeként a vállalatnak a gazdag lehetõségei vannak nem pénzbeni juttatások felhasználá-sára. A nem pénzbeni juttatás (indirect compensation) olyan természetbeni járandóság, amelyet a vállalat a munkavállaló számára az alkalmaztatás jogán nyújt. A fontosabb juttatáscsoportok (Uo.):

- biztosítások (kötelezõ társadalombiztosítás, beteg-biztosítás, munkanélküli- és rokkantbiztosítás stb.)

- a nyugdíjhoz kapcsolódó juttatások;

- fizetett szabadságok, ünnepek stb.;

- szociális szolgáltatások (egészségügyi ellátás, óvoda, étterem, üdültetés stb.);

- utazási térítések és támogatások;

- szolgálati lakás;

- szolgálati autó, autóbiztosítás;

- egyenruha, szolgálati ruháztatás;

- hitelgaranciák, kedvezmények stb.;

- adó- és jogtanácsadás;

- klubtagság, fitness és jóléti programok;

- ajándékok, karácsonyi vásárlási utalványok;

- nyugdíjazási prémiumok és ajándékok

Ezek a juttatások a teljes munkaerõköltségben vállalatonként eltérõ arányt képviselnek - a fejlett országokban ez az arány az utóbbi évtizedekben egyre nõ. Az ösztönzõ hatás eléréséhez a vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a lehetõségek és a tényleges felhasználásuk egyaránt ismert legyen a munkavállalók körében.

Különleges vezetõi juttatások

A topmenedzserek motiválására (az Amerikai Egyesült Államokban) alkalmazott néhány különleges juttatás (special benefits for executives) (W. F. Cascio, 1992):

- az "arany-ejtõernyõ" (golden parachute) olyan munkaszerzõdés-kiegészítés, amelynek értelmében vállalatonként maximum hat vezetõ számára biztosítható több évi munkabér kifizetése, amennyiben indoklás nélkül elbocsátják vagy lefokozzák õket alacsonyabb beosztásba (például ellenséges felvásárlás esetén);

- a kiegészítõ nyugdíjbiztosítás (supplemental retirement benefit plan) az 1986-ban elfogadott új adóztatási törvény nyomán alakult ki, amely 120000 $-ra maximálta a nyugdíjalapként számolható éves jövedelmet, ezért a magas jövedelmû vezetõk számára a csökkentett nyugdíj miatt kiesõ jövedelmet egy kölcsönös megegyezésen alapuló összeggel ki lehet egészíteni;

- életbiztosítások "kulcsvezetõk" számára ("key executive" life insurance policy): olyan életbiztosítás, amikor a biztosítási díjak fizetését a vállalat folyósítja, a haszonélvezõ vezetõnek pedig nyugdíjba vonulásakor készpénzben kifizetik a biztosítás értékét. Ha az illetõ a nyugdíjkorhatár elérése elõtt meghal, akkor a vállalat visszakapja az addig kifizetett biztosítási díjat, ugyanakkor az özvegynek kifizetik a biztosítás megkötése nyomán járó összeget.

Az érdekegyeztetés és a szakszervezetekkel való kapcsolat

A munkavállalók nem passzívan viszonyulnak a keresetek szabályozásához, hanem számos eszközzel rendelkeznek annak befolyásolására. A formális eszközök közül kiemelkedik a bértárgyalások rendszere, az informális eszközök pedig az egyes vállalatok szociológiai jellemzõi és a struktúra függvényében ölthetik különbözõ alkuk, csendes megállapodások, teljesítményszabályozó módszerek formáját.

Az érdekegyeztetés a vállalatvezetés és a munkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevõ, a munkavégzés körülményeire és díjazására vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat. A költségcsökkentés-jövedelemnövelés egymásnak ellent-mondó törekvésében a szembenálló feleket összehozza az, hogy céljaikat csak azonos úton, éspedig a vállalat küldetésének teljesítésével, a fogyasztói igények nyereséges kielégítésével érhetik el. Ez a tény teremt alapot az érdekegyeztetéshez, amelynek során a két fél formális vagy informális képviselõi megtalálhatják a kölcsönösen kielégítõ kompromisszumot (Chikán, 1992).

A munkavállalói érdekképviseletek legelterjedtebb formái a szakszervezetek, amelyek általában jobb alkupozícióból tudnak harcolni, mint az egyének vagy az alkalmi csoportosulások. A szakszervezetek erejének kettõs forrása van (Uo.):

- egyrészt a mögöttük álló tagság, amely szervezetten, szolidáris fellépéssel és szakértelemmel rendelkezõ vezetõkkel ez élén komoly nyomást tud gyakorolni a vállalatvezetésre, vagy akár a kormányzatra is, az egész ágazatra kiterjedõ hálózatokon keresztül;

- a másik forrást a legtöbb országban létezõ (fõleg munkajogi) törvények jelentik, amelyek a munkavállalók és a szakszervezetek számára is garantálnak bizonyos jogokat. A munkajogi és a szakszervezetekkel kapcsolatos törvények problémája politikai kérdés: míg a baloldali (szocialista/szociáldemokrata) kormányzatok hagyományosan munkavállaló-pártiak és engedékenyeb-bek a szakszervezetekkel szemben (amelyek nem egyszer jelentõs politikai hátteret is jelentenek a baloldali pártoknak), addig a jobboldali (konzervatív és neoliberá-lis) kormányzatok inkább a munkaadói oldalt pártolják és szigorúbban lépnek fel a szakszervezetekkel szemben.

A szakszervezetek és a menedzsment rendszerint általános keretszerzõdést ("kollektív szerzõdést") kötnek. Ezek fõleg a bérekre és egyéb juttatásokra, a munkaidõre, a munkavégzés feltételeire (egészséges és biztonságos voltára) vonatkoznak, de rögzítik a menedzsment jogait is (pl. az alkalmazottak kiválasztására vonatkozólag). A fejlett országokban jogilag és a szokások oldaláról is körülhatárolt folyamat (kollektív tárgyalás) során jön létre a szerzõdés. Az alkufolyamatban mindkét félnek vannak tárgyalások kívüli eszközei is (munkalassítás, bojkott, sztrájk az egyik oldalon - a munkavégzés lehetetlenné tétele, sztrájktörés, a vállalat bezárásával vagy áttelepítésével való fenyegetés a másik oldalon), és idõnként igénybe vesznek közvetítõket is (Uo.).

Természetesen nem minden munkahelyen mûködik szakszervezet, hanem általában csak a nagy létszámú alkalmazottat foglalkoztató ágazatokban, azonban a munkavállalók érdekeinek védelmét számos egyéb érdekképviseleti szerv vállalhatja és vállalja is. A legfejlettebb országok többségében mára már a szakszervezetek taglétszáma és jelentõsége is csökkent, aminek több oka is van (Uo.):

a szakszervezetek az ún. hagyományos nehézipari ágazatokban (bányászat, kohászat, vegyipar, vasút) voltak a legerõsebbek, ezek pedig az utóbbi évtizedekben visszaszorultak, míg a szakszervezeti hagyományokkal kevésbé rendelkezõ szolgáltató ágazatok súlya növekszik (tercierizáció);

azok a tényezõk, amelyek hagyományosan a szakszervezetek felé terelték a munkavállalókat (harc a magasabb bérért, jobb munkakörülményekért), ma már a menedzsment gondolkodásába is beépültek, így a munkavállalóknak ma már kevesebb oka van szakszervezetet alapítani, vagy abba belépni;

a munkavállalók participációjának változatos formái nyertek teret (az üzemi tanácsoktól a munkavállalói részvénytulajdonosi programokig), amelyek az alkalmazottakat is egyre érdekeltebbé teszik a vállalati eredményességben.