online kép - Fájl  tubefájl feltöltés file feltöltés - adja hozzá a fájlokat onlinefedezze fel a legújabb online dokumentumokKapcsolat
  
 

Letöltheto dokumentumok, programok, törvények, tervezetek, javaslatok, egyéb hasznos információk, receptek - Fájl kiterjesztések - fajltube.com

 

Online dokumentumok - kep
  

Controlling - A tankönyv egyes fejezeteinek végén talalható kérdések kidolgozasa



Fájl küldése e-mail



egyéb tételek

 
 
 

Controlling

A tankönyv egyes fejezeteinek végén található kérdések kidolgozása



1.   CONTROLLING RENDSZER ALAPFOGALMAI


1.1. Ismertesse a controlling szerepét!

A vezetésnek egyik fö feladata a szervezet és annak állandóan változó környezete közötti dinamikus összhang megteremtése, melynek hatékony eszköze a controlling. A controlling alapfeltétele továbbá a sikeres vállalkozási müködésnek. A realizálást a controlling segíti, a controllinggal, mint tevékenységgel:



Olyan maximális összegü nyereség realizálható, amely nem megy a jövö rovására

Rövidtávon a likviditás, hosszabb távon a finanszírozhatóság biztosítható

Vállalkozási szinten és a részterületeken is gazdaságosság valósítható meg.

A controlling eredményességének feltétele, hogy a lényeges elemekre összpontosít 949h77j sunk. Lényeges mindaz az információ, amely

a nemzetgazdaságnak

az ágazatnak, szakágazatnak

a vállalkozásnak, és

az alrendszernek is fontos.


1.2. Sorolja fel a controlling tevékenység feladatait!

A controlling feladatai általános feladatokra és részfeladatokra bontható.

Általános feladatok:

Tervezés

A vállalati tevékenység együttes rendszerszemléletü megfigyelése, idöszakonkénti értékelése

Információszolgáltatás

A tevékenység irányítása a stratégiai célok elérése érdekében a környezet feltételekhez való alkalmazkodás segítségével.

Ezeket a feladatokat lényegesen befolyásolják az alábbi tényezök:

Vállalkozás nagysága

Szervezet tagoltsága

A vállalati tevékenységek sajátossága.

Részfeladatok:

A tervezés

Gazdasági elemzés, ellenörzés

Információszolgáltatás


1.3. Mutassa be, hogy a controlling hogyan koordinálja a különbözö tevékenységeket!


1.4. Melyek a controlling eszközrendszer elemei?

A controlling rendszer funkcionálásának feltétele, hogy megfelelö eszközöket használjunk fel:

vezetöi számvitelt alkalmazzuk,

a rendszer informatikai támogatását valósítsuk meg,

a controlling rendszer hatékony müködését segítö controlling szervezet kialakítsunk,

a controllingot támogató szervezeti módszereket alkalmazzuk.


1.5. Határozza meg a vezetöi számvitel fogalmát!

A vezetöi számvitel olyan rendszer-szemléletben kialakított szervezési, tervezési, elszámolási, értékelési és információszolgáltatási rendszer, amely a pénzügyileg realizált vállalkozási eredmény, valamint a teljesítmény maximalizálása érdekében divíziónként:

elszámolja, megfigyeli a költségeket, a teljesítményt,

adatokat szolgáltat a termelési tényezök hatékonyságának vizsgálatához, a tevékenységek tervezéséhez, az ellenörzéshez és az értékeléshez,

elösegíti az aktív alkalmazkodást a környezeti kihívásokhoz,

a belsö érdekeltségi rendszer segítségével.



2.   A CONTROLLING SZERVEZET


2.1. Melyek a controlling rendszer befolyásoló tényezöi?

A vállalkozások nagy részénél controlling szervezetet hoznak létre, kialakítására nem lehet egységes megoldást javasolni, hiszen:

különbözöek a külsö-belsö környezeti tényezök,

a költség-haszon elv is fontos szerepet játszik a döntésben.

A befolyásoló tényezök közül meghatározó jelentösége van:

a vállalat nagyságának,

mennyire dinamikus környezetben müködik a vállalkozás.


Kis és közepes vállalatok esetében a controlling funkciót a vállalat valamelyik vezetöje látja el, nagyobb vállalatok esetében külön controlleri munkakört, controlling osztály, igazgatóságot hoznak létre. Növekvö vállalati méretnél több lépcsöben, a vállalat különbözö müködési területein decentralizált controlling szervezeteket hoznak létre.


Másik fontos a controlling szervezetét meghatározó tényezö a környezeti dinamika:

Stabil környezetben a controlling feladatok, ismétlödö, rutinfeladatok. Nem igénylik külön szervezet, illetöleg önálló controlling munkakör létrehozását.

Dinamikus gazdasági környezetben erös versenyhelyzetben folyamatosan változnak az igények, a termék-és a tevékenységstruktúra. A változó lehetöségekkel újabb és újabb problémák megoldása szükséges. Ez indokolja a controlling munkakör, vagy szervezet létrehozását.


2.2. Hol helyezkedik el a controlling szervezet a vállalati hierarchiában?

A controlling szervezet alapvetö feladta a vezetés támogatása. A controlling funkciói vállalati hierarchiában való elhelyezkedése, formája attól függ, hogy a vezetés milyen segítséget vár a controllingtól.

Kisvállalkozások esetében a feladatok mennyisége és jellege miatt nem érdemes controlling munkakört kialakítani, a controlling feladatokat a számviteli vezetö (az információ-ellátás területén egyébként is fontos feladata van), vagy megosztva a tulajdonosok látják el.

A közepes és nagyméretü vállalkozások esetében önálló controller munkakört alakítanak ki. A helyét a szervezeti felépítésben az ellátandó funkciók határozzák meg.

Az önálló controlleri munkakör, vagy controlling szervezet a felsö vezetés alá rendelten müködhet:

Vonalbeli: a controlling felelössége jelentös, meghatározott döntési jogkörrel, hatáskörrel rendelkezik. Feladata: Elörejelzések ,elemzések készítése, tanácsadás, tervkialakítás, koordinálás.

Organization Chart

Törzskari, tanácsadói: A controlling aktív szerepet játszik a döntések elökészítésében, a vezetés munkájának segítésében elemzések, helyzetértékelések készítésével, javaslatokkal.

Organization Chart


Törzskari formában, controlling team müködtetésével: egyre gyakoribb a controlling team létrehozása a controlling szervezetekhez kapcsoltan.

Organization Chart

Dinamikusan változó összetétel

 




Nagyobb vállalkozásoknál decentralizált szervezet müködtetése célszerü, ahol a központi controlling apparátus feladata:

a vállalkozás egészét érintö controlling funkciók ellátása és

a központi controlling koncepció közvetítése a különbözö szervezeti egységek felé.

A decentralizált controlling szervezetek, controllerek a szervezeti formától függöen az egyes üzemek, divíziók, üzletágak irányításának a támogatását látják el, segítik a tervezést, irányítást, koordinációt, valamint az teljes vállalatot érintö feladatok megvalósítását.


2.3. Mi a controlling team szerepe?

A controlling szervezési munkáira célszerü a vállalakozás controlling apparátusának dolgozóiból, a controllinggal közvetlen kapcsolatban lévö szakapparátusokból (számvitel, technológia, anyaggazdálkodás) és a tanácsadók képviselöiböl álló úgynevezett controlling szervezési TEAM-et létrehozni. A controlling team egyrészt dönt a telepítendö controlling rendszer fö elemeiröl, másrészt helyi ismereteivel és adataival elösegíti a rendszer „felállítását”.


2.4. A hatásköri alárendeltségi viszonyt figyelembe véve milyen decentralizált szervezeti forma alakítható ki?

Vonalbeli alárendeltség: a területi controller függelmileg és szakmailag a szakterület vezetöje alá rendezödik.

A területi controlling szervezet a központi alárendeltje: ebben az esetben a területi controller a controlling apparátus függelmileg és szakmailag is a központi controlling szervezet alá rendelt. A controlling szervezet független a szakterülettöl.

A két megoldás kombinációja: A hatásköri, alárendeltségi viszonyokat úgy alakítják ki, hogy a területi controlling szoros kapcsolatban van a szakterületi vezetöjével, annak függelmileg alá van rendelve, de a controlling egységének a biztosítása érdekében a decentralizált controlling szakmai irányítását a központi controlling szervezet végzi. Ez a megoldás biztosítja, hogy a központi controlling koncepció is érvényesüljön és a szakterület igényeit is figyelembe vegyék.


2.5. Fogalmazza meg a teljesítmény controlling alrendszer feladatát!

A vállalkozások controlling rendszere a gazdálkodás minden területét átfogja, ezért a vállalati funkcióknak megfelelöen a controlling alrendszerekre tagolódik, ezek egymáshoz kapcsolódnak, együttesen a vállalat controlling rendszerét alkotják. A legfontosabb controlling alrendszerek:

Teljesítmény controlling: feladata az értékesítésre kerülö teljesítmények tervezése és tény-terv összehasonlítása.

Költség és eredmény controlling

Marketing controlling

Pénzügyi controlling

Beruházás és projekt controlling

Humán eröforrás controlling.



3.   A CONTROLLER




3.1.Sorolja fel a controller legfontosabb személyiségjegyeit!

Konfliktuskezelés

Kreativitás

Precizitás

Nyitottság

Tisztánlátás és fogalmazás

Felelösségtudat

Objektivitás

Megbízhatóság


3.2.Melyek a controllerrel szembeni szakmai követelmények?

Az eredményes munka feltétele, hogy a controller teljesítse a vele szemben támasztott szakmai követelményeket, amelyek a következök:

Iskolai végzettség: felsöfokú gazdasági végzettség, vagy szakági speciális ismeretek, jó gazdasági érzék.

Tapasztalat: a globalitás és a rendszerben való gondolkodás iránti növekvö igény a tapasztalatokat felértékeli. Szükséges a kellö tapasztalat az adott szakterület specifikumaiban.

Ismeretek:

Számítástechnikai ismeretek, szövegszerkesztö, táblázatkezelö, OLAP alkalmazások, rendszertechnikai ismeretek vezetöi információs rendszer kialakításához.

Jogszabályi ismeretek

Nyelvtudás

Számvitel, ami kiterjed a pénzügyi és a vezetöi számvitel területére is.


3.3.Fogalmazza meg a controller legfontosabb feladatait!

A controllerek általában hierarchiában dolgoznak, feladataik a vállalkozástól függnek, de általános feladataik a következök:

Tervezés: ennek során a controller feladata a tervezési rendszer kialakítása és müködtetése.

Beszámoló rendszer kialakítása és müködtetése

Vezetöi információs rendszer kialakítása, hogy a vállalat vezetöit a munkájukhoz szükséges információkkal a megfelelö idöben, mennyiségben és minöségben el tudja látni.

Célelemzések a sikeres stratégiai és operatív döntések meghozatalához

Elö-és utókalkuláció rendszerének kialakítása

Belsö szabályozás és érdekeltségi rendszer


3.4.A conrolling beszámoló rendszer kialakításának és müködésének melyek a legfontosabb követelményei?

A beszámoló rendszer szoros logikai és tartalmi kapcsolatban legyen a tervezési rendszerrel

Biztosított legyen az idöbeli, és a szerkezeti összhang a terv és beszámoló között,

A beszámoló rendszer adjon lehetöséget az érdemi beavatkozásra, azaz minimális legyen az idöbeni elmaradás az eseménynek és a jelentés között, valamint

A beavatkozás megalapozott legyen.


3.5.Milyen témákban javasolja a controllernek a célelemzések készítését?

A vállalkozások sikeres stratégiai és operatív döntéseinek feltétele, hogy a gazdasági számításokat, kiemelten költség-haszon elemzéseket végezzen a controller.



4.   A CONTROLLING KÖZELÍTÉS MÓDJA


4.1. Sorolja fel, milyen kritériummal jellemezhetö a controller szemléletmódja és vizsgálati orientációja?

A controller szemléletmódja és vizsgálati orientációja több kritériummal is jellemezhetö, ezek a következök:

Célorientáltság

Szükkeresztmetszet-orientáltság

Jövöorientáltság

Költségtudatosság

Eltéréselemzés, okok kutatására irányultság

Tanulásorientáltság és döntésorientáltság

A felsorolt kritériumok a szervezetek irányításánál történö következetes, együttes alkalmazása biztosítja a controller speciális szemléletét és a módszer alapfilozófiáját (tervezés – megvalósítás – eltéréselemzés – javaslat a beavatkozásra).


4.2. Magyarázza meg, mit ért szükkeresztmetszet- orientáltságon!

Szük keresztmetszeten a vállalkozások azon gyenge pontjait értjük, amelyek konkrét terhelési viszonyok között elsöként okoznak problémát, s ezek feloldása nélkül nem lehetséges a további növekedés. A szük keresztmetszet feloldása egyben a hatékonyságnövelö tényezö is. Szük keresztmetszet lehet például: az emberi munkaerö, normaóra, gépóra, piac, töke, likviditás, stb.


4.3. Miért fontos követelmény a controller tevékenység során a költségtudatosság?

Fontos követelmény a controller tevékenység során, hogy:

költség csak elvárható hozam, teljesítmény, eredmény esetében,

jól definiálható helyzetben merülhet csak fel.

A szervezetnél átláthatatlan, tervezhetetlen költségek nem lehetnek jelen megfelelö költséggazdálkodás esetén. A controlleri gondolkodásmód figyelme kiemelten a költségekre irányul a piacgazdaság körülményeiböl adódóan. A szervezetek a költségstruktúra alakításával befolyásolhatják a költségek volumenét, vagy a mozgásterüket.

A piaci ár adott, a vállalkozás nyereséget, csak a piaci árnál kisebb költségek felmerülése esetén tud realizálni.

Fontos, hogy a költségeket ott kell kimutatni, ahol azok ténylegesen felmerültek, a teljesítmények csak jól definiált inputok és outputok mellett mutathatók ki. Ez a gondolkodásmód segíti a költségek tervezését, ellenörzését, javítását.


4.4. Hogyan hasznosíthatók a controller munka során a terv- tény eltérések okainak ismerete?

A terv-tény eltérések kimutatása az eltérések okainak részletes feltárására ösztönöznek, ezek pedig intézkedéseket indukálnak. A részletes analízissel fontos felismerésekhez, ható tényezök megismeréséhez juthatunk. Ez utóbbiak segítségével a különbözö hatások elfedését is elkerülhetjük.


4.5. Mutassa be a tanulásorientáltság szerepét?

A vállalkozásnál a költség-haszon elv alapján történö eltérés elemzéssel tanulás valósul meg. A folyamatos informálás, a hibákból, pozitívumokból történö tanulása a vezetöknél olyan tudatossá szintetizálódik, amely segítségével helyes, megalapozott döntéseket hozhatnak.



5.   A CONTROLLING IDŐBELI DIMENZIÓI


5.1. Határozza meg a stratégiai controlling fogalmát!

A vállalkozások jövöképe és a stratégiája mutatja meg a hosszú távú célt. Amelyik vállalat nem rendelkezik stratégiával, az a jövöjének tudatos irányítását veszíti el, tevékenységét az állandóan változó környezet és a helyzete alakítja, de céltalanul irányítatlanul. A stratégiai controlling a vállalkozások gyors környezeti változásaival egyidejüleg jelent meg, mely a hosszú távú elörelátást, tervezést jelent. A jelenben kezdödik, történik, de nem lezárt jövöbe mutat.

Föbb témakörei:

milyen környezeti változás következett be,

milyen mértékben hatnak azok a tényezök, amelyek a jövöbeni fenyegetettségre figyelmeztetnek,

milyen fejlödési szakaszban vannak a jövöbeni kiaknázható eröforrások.


5.2. Sorolja fel a stratégiai controlling feladatait!

A stratégiai tervezés magába foglalja, az információ elemzését, a stratégia fejlesztését és a stratégia végrehajtását. A tervezés során a vállalkozást egységes egészként szemléljük. Ebböl kiindulva határozzuk meg a stratégiai controlling feladatait, amelyek a következök:

A vállalkozás jövöképének, küldetésének, értékének a megfogalmazása, úgy, hogy az mindenki számára állandóan mutassa a követendö irányt.

Stratégiai célok kijelölése, a jövöképhez kapcsolódik, annak elsö szintü részletesebb lebontása a jövöképet megvalósító stratégiai szintü akciókra.

Stratégiai elemzések, a legfontosabb a SWOT elemzés, amely a környezet és a belsö helyzet átfogó, jövöorientált elemzése.

Akciók tervezése, ütemezése és végrehajtása


5.3. Ismertesse a külsö környezet elemzésére szolgáló módszereket!

A stratégia terezésekor szükséges legfontosabb elemzéseket a SWOT módszer foglalja össze, mely a környezet és a belsö helyzet átfogó, jövöorientált elemzése tulajdonképpen. A SWOT módszerrel a jövöképet, a missziót, a célokat és értékeket, valamint a társadalmi és környezeti felelösséget figyelembe véve, a környezeti lehetöségeket maximálisan kihasználva a veszélyhelyzetek elkerülésével, a vállalati erös pontokra építve készül el a vállalati stratégia és annak a célok elérését segítö akciói. A stratégia segítségével harmóniát teremtünk a vállalkozás és a környezete között.

Porter-féle FIVE FORCES modell: Az új piaci szereplökröl, a helyettesítö termékekröl, a piackutatási marketinginformációkból tájékozódhatunk. A vevökre és a szállítókra vonatkozóan az alkupozíció alakulásáról a számviteli és a piaci adatok adnak információt. A meghatározó költségelemek ismeretében elö jelezhetjük a változásokat, pl.: valamely alapanyag áremelésének hatásait, ehhez nyújthat segítséget a fedezeti tábla.


5.4. Ismertesse a vállalkozás belsö helyzetének elmzésére szolgáló módszereket!

A termék-piac kombinációkra épülö portfolió (a vállalkozás tevékenységének, termékeinek, üzletágainak, azaz stratégiai szegmenseinek összesége) elemzések

BCG (Boston Consulting Group) mátrix, piaci növekedés/relatív piaci részesedés mátrix: ez egy 2 dimenziós mátrix, melynek vízszintes tengelyén a relatív piaci részesedés, függöleges tengelyén a piaci bövülés ütemét ábrázoljuk. 10%-os vagy annál magasabb piaci növekedés magasnak számít. A relatív piaci részesedést úgy állapítjuk meg, hogy a vizsgált vállalkozás piaci részesedését összehasonlítjuk a legjelentösebb versenytárs piaci részesedésével, ez a vállalkozás piaci pozícióját minösíti, 1,5-nél nagyobb érték magas relatív piaci részesedést jelent.

Termék életgörbe modell: amely a termékek, szolgáltatások életciklusának jellemzésére, elemzésére használhatók. A termékek értékesítését szemléltetik az idö függvényében. Életgörbe szakaszok: bevezetés – növekedés – érettség – hanyatlás, vagy elhúzódás. Fontos az érettség szakasz meghosszabbítására való törekvés.

A konkurenciához mért erös és gyenge pont elemzése: az értékelésnek az a legjobb formája, ha a legerösebb konkurenssel hasonlítjuk össze. Lényeges, hogy az összehasonlítás tényezöit helyesen válasszuk ki (pl.: árbevétel, nyereség, piaci részesedés, termékcsoport, stb.)


5.5. Milyen stratégiákat alkalmazhatnak a vállalkozások?

A stratégiai controlling hosszú távú elöre látást, tervezést jelent. A vizsgálatokat a jelentben végezzük, a jövöre alakítjuk ki a célokat, az erösségeket és a gyengeségeket figyelembe véve végül kialakítjuk a vállalkozás stratégiáját, ami lehet:

növekedési

konszolidációs

zsugorodási

normál


5.6. Ismertesse az operatív controlling tervezésének jellemzöit!

Az operatív controllingot alapvetöen az idödimenzió, a feladatok és a végrehajtás során figyelembe vett környezet különbözteti meg a stratégiai kontrollingtól. Az operatív controlling idödimenziója: éves, vagy éven belüli tervezési folyamat. A környezet tekintetében elsösorban a vállalat belsö adottságait kell számba venni.

Az operatív controlling elemei:

tervezés

irányítás (vezetés)

elemzés, ellenörzés: terv/tény összehasonlítása

információ szolgáltatás

A tervezés munkafolyamata képezi az operatív kontrolling rendszer alapját. A környezeti hatások és a szervezet belsö eröforrásainak ismeretében ki kell tüzni a célt és a szükséges feladatokat, továbbá biztosítani kell a feladatok elvégzéséhez szükséges eröforrásokat.

A tervezés megvalósítható:

Retrográd tervezéssel: amely esetében fentröl lefelé történik, vagyis a vállalat felsö vezetése meghatározza a legföbb célokat, a célokból kerettervet alkotnak. Ezeket a további vezetési szinteken konkretizálják részletes tervekké. Erös centralizáció jellemzi.

Progresszív tervezéssel: alulról felfelé történö tervezéssel. A tervezés a szervezet alsó szintéj kezdödik, és lépéséröl lépésre halad felfelé a szervezetben. Végeredményként adódnak az összcélok és a tervek. Fennáll a veszély, hogy az egyes célok és tervek nem a közös cél irányába mutatnak.

Az ellenáramlatú tervezés: kombinálja a retrográd és a progresszív tervezést. A felsö vezetési szint kitüzi a fö célokat, az alárendelt szintek elvégzik a megvalósítási lehetöségek mérlegelését, a részcélok és a résztervek elkészítését. Ezt követöen kezdödik az alulról felfelé haladó tervezés szakasza, amelyben lépésenként koordinálják és összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat végén a felsö vezetési szint jóváhagyja a terveket és a célokat.

A tervek kialakításánál a legfontosabb 3 alapelv: gazdaságosság, jövedelmezöség, likviditás.




5.7. Miért fontos a vállalati teljesítmény meghatározása?

A vállalati teljesítmény szintjeinek meghatározásához kiindulópontként figyelembe kell venni a vizsgálat tárgyát képezö gazdálkodó szervezet alapvetö célját, amely a maximális nyereség elérése a fogyasztói igények kielégítése útján. A teljesítményekkel kapcsolatos megállapítások jelentös része valamennyi szervezetre alkalmazható, hiszen létezik egy közös cél.

A vállalati teljesítmény meghatározása azért fontos, hogy a tevékenység legyen:

Gazdaságos: hogyan képes a vállalat az eröforrásait felhasználni, hogyan tudja az inputokhoz a hozzáadott értéket beépíteni és abból minél több outputot elöállítani.

Hatékony: a vállalat akkor nyújt jó teljesítményt, ha képes elérni a kitüzött célokat.

Eredményes: a vállalat akkor nyújt jó teljesítményt, ha az adott kontextusban képes a megfelelö célokat kitüzni és azokat elérni, vagyis képes eredményesen gazdálkodni, pozitív eredményt nyereséget elöállítani.


5.8. Ismertesse a költségek csoportosításának lehetöségeit!

Klasszikus módon történö csoportosítási módok:

Elszámolás alapján:

Közvetlen

Közvetett

Termelési volumennel való összefüggés alapján:

Állandó(fix)

Változó költség

Költségnemek szerint:

Anyag,

Bér

Járulék

Adó

Értékcsökkenés

Felmerülésük alapján:

Költséghelyek költségei

Termékek költségei

Modern módon történö csoportosítási módok:

gyártási költségek (közvetlen anyagköltség, közvetlen munkaköltség, gyártás általános költségei     
nem gyártási költségek (igazgatási, értékesítési költségek)

termék költségek (termelt termékek, nyújtott szolgáltatások egységeihez kapcsolódik) termékköltség=közvetlen anyagköltség+közvetlen munka költség+gyártás általános költsége
idöszakra vonatkozó költségek (azon idöszakban számolják el amikor ténylegesen felmerül)

állandó költségek (a gyártási volumen egy adott tartományában összegében nem változnak
változó költségek (összege arányosan változik a tevékenység, vagy kibocsátás volumenével)


5.9. Milyen költségtervezési módszereket ismer?

Klasszikus – teljes költségtervezés (button-up) módszer

Döntésorientált kalkulációs módszerek

Tervköltség számítás

Merev tervköltség számítás

Rugalmas tervköltség számítás

Részköltség kalkulációs módszerek

Standard költség és eredményszámítás


5.10. Milyen feladatokat lát el és milyen célokat fogalmaz meg a pénzügyi controlling?

Az operatív pénzügyi controlling egyszerre támogatja a top menedzsmentet és az operatív pénzügyi menedzsmentet, szükségszerüen finanszírozás központú, mely egyben az alábbi feladatokat tüz ki célul:

Célkijelölés

Folyamat ellenörzés

Elemzés

Befolyásolás

Problémakiigazítás

Az operatív pénzügyi munka alapvetöen likviditási, finanszírozási szemléletü, magába foglalja a behajtási és kiegyenlítési tevékenységet is.

A pénzügyi controlling célja a vállalat pénzügyi céljainak meghatározása és elérése, a pénzügyi döntések meghozatalának elösegítése. A legfontosabb pénzügyi controlling célok:

maximális nettó cash-flow, nettó jelenérték, és vállalati üzleti érték

vállalati beruházások, befektetések controllingja

vállalat idegen forrásigény-finanszírozás controllingja

hitel-menedzsment controllingja

likviditás controllingja

mérleg és tökeszerkezet controllingja

adósság-controlling, kockázatkezelés


5.11. Mit ért a pénzügyi tevékenység monitoringja alatt?

A pénzügyi monitoring biztosítja, hogy mindig a valóságnak megfelelö kép alakuljon ki a vállalkozás pénzügyi folyamatairól. Fontos, hogy a negatívumokat észrevegyen, megértse, hogy mielöbb informálhassa a vezetést a bekövetkezett változásokról. Probléma felmerülésekor, vagy váratlan trend bekövetkeztének megértéséhez újabb adatok szükségesek. A probléma megoldásába itt lép be a controller, több megvilágításból kell tesztelnie a folyamatokat, definiálni kell a problémát a mielöbbi megoldás érdekében.

A monitoring tevékenységgel szemben támasztott követelmények, feladatok:

Tényfolyamatokat gyorsan, pontosan kell követni

A napi eseményeket széles perspektívában kell kezelni

Meg kell ítélni, hogy a vállalat a megfelelö pénzügyi pályán mozog-e

Idöben fel kell ismerni a válsághelyzeteket, indukáló okokat, melyek látens módon meghúzódhatnak a pénzügyi folyamatok különbözö területein.


5.12. Értelmezze a nettó cash-flow-t direkt és indirekt módon!

A nettó cash-flow azt mutatja meg, hogy a vállalat egy adott idöszak alatt mennyivel növelte vagy csökkentette pénz és pénzeszközeinek minösülö likvid eszközeit, rövid lejáratú hitelszámla tartozásait. A vállalati pénzügyi controlling egyik fö feladata a likviditás megörzésének felügyelete.

Nettó cash flow kimutatás direkt módon történö közelítése az, hogy egy idöszak kezdeti nyitó pénz- és likviditásállományának az adott idöszakban bekövetkezett növekményét vagy csökkenését, illetve az idöszak végi teljes záró pénz- és likviditásállományt mutassa
Nyitó pénzeszközök (pénztár+betétszámla+felhasználható hitelkeret)   
+ beáramlások az adott idöszakban
- kiáramlások az adott idöszakban
Záró pénzeszközök (pénztár+betétszámla+felhasználható hitelkeret)

Az indirekt nettó cash flow kimutatás összeállításának alapelve az, hogy nem közvetlenül a pénzáramokból, hanem a pénzforrás bövítéséböl és a bövülö források felhasználásából számolja nettó cash flow-t. A pénzforrások leggyakoribb növekedési forrásait és növekmény felhasználását az eredménykimutatás és a mérleg adatai alapján lehet összeállítani. Az indirekt cash-flow összeállításánál a források és felhasználások különbsége adja meg a pénzeszközök változását.



6.   CONTROLLING BESZÁMOLÁSI RENDSZEREK


6.1. Ismertesse a beszámolási rendszer szerepét!

A controlling elsödleges célja a menedzsment pontos, megbízható és idöbeni tájékoztatása a vállalkozás helyzetéröl, valamint a folyamatos müködéséröl.

Ez a rövid távú müködési információk szolgáltatását jelenti az operatív irányítás számára, és

az átfogó információk biztosítását a stratégiai döntések megalapozására. Az információk az összegyüjtését, tárolását követi a controlling beszámolók elkészítése.

A beszámolási rendszer a különbözö vezetési szintek informálást szolgálja

a tervezéshez

az ellenörzéshez

a beavatkozáshoz

a felelösség megállapításhoz.


6.2. A jó beszámolási rendszert, milyen követelmények alapján kell kialakítani?

megfelelö idöbeliség,

illeszkedés a vezetési szintekhez,

tervezéssel azonos tartalom és felépítés,

csak a fontos információkra összpontosít,

kiemelten kezeli a minöséget és a megbízhatóságot,

eltéréseknél megjelöli a türés határértékét túllépö információkat,

megjeleníti a várható értékeket,

szemléletes, áttekinthetö,

tartalmazza a szükséges standard mutatókat,

támaszkodik a legkorszerübb infós technológiákra.


6.3. Sorolja fel a beszámolóban szerepeltethetö mutatószámok föbb csoportjait!

A megalapozott vezetöi döntéshez szükséges, hogy az információkat tömörített, mutatószám formájában jelenítsük meg a controlling beszámolóban. Mindent kifejezö mutatószámok nincsenek, ezért csak a mutatószámok jól kialakított rendszere a megoldás. Csoportosítása:

kifejezés módja szerint: természetbeni és értékbeni mutatók

képzésmódja szerinti: abszolút számokat és viszonyszámokat

feladat alapján: mennyiségi és minöségi

idöhorizont szerint: operatív-rövidtávú, stratégiai-közép, vagy hosszútávot jellemzö mutatószámokat különböztetünk meg.

Az operatív mutatószámainak általánosan elterjedt rendszerei:

Du pont mutatószámrendszer

ZVEI mutatószámrendszer

Diebold mutatószámrendszer

Teljesítménymérö rendszerek

Nem pénzügyi mutatószám rendszerek

Stratégiai mutatószámok

Balanced Scorecard_BSC mutatók

Shareholder Value-SHV mutatószámok


6.4. Hasonlítsa össze a DU PONT és ZVEI mutatószámrendszer felépítését!

Du Pont mutatószámrendszer, mely az összes befektetett töke megtérülését helyezi a középpontba. A rendszer csúcsmutatója a tökemegtérülés, az ún. ROI, a nyereség és a befektetet töke hányadosa, melyet részmutatókra bontunk fel. A mutató ilyen módon a hatótényezök elemzésére is lehetöséget ad.

Organization Chart


ZVEI mutatószámrendszer, mely két gazdálkodási területet emel ki. Ezek: a növekedés és a struktúra.


6.5. Milyen formáit ismeri a controlling beszámolóknak?

A vállalkozás gazdálkodásáról összegyüjtött, feldolgozott információt döntés-elökészítés és beavatkozás, intézkedés céljából rendszerezni kell, és el kell juttatni a döntési hierarchia megfelelö irányítási és döntési pontjára. Megvalósulásának formái:

Táblázatos „T” és „F” alakban, reportokban a megnevezések elhelyezésétöl függöen. Elönye, hogy többször elövehetö, áttanulmányozható, széljegyzettel ellátható, jelentési kötelezettségnél felhasználható. A különbözö mátrix formátumban, oszlopokban, sorokban a tervszámok, a tényadatok, és azok eltérésének részletezése található, összegezve a különbözö idöintervallumokban.

Interaktív számítógépes képernyö segítségével történö számlálás. Ez a változat a gazdasági eseményekröl naprakészen biztosítja az információkat.

Alkalmazhatjuk, az ún. beszédes információkat, azaz a grafikus szolgáltatási formákat is. A grafikonok két, vagy háromdimenziós oszlopos diagrammok, vonalas, kör, vagy terület diagrammok.



7.   BALANCED SCORECARD




7.1. Jellemezze a Balanced Scorecard négy nézöpontját!

A scorecard négy különbözö nézöpont köré szervezödik, melyek a következök: a pénzügyi teljesítmény a vevök, a müködési folyamatok, valamint az innováció és tanulás nézöpontja.

A „balanced” azt jelenti, hogy egyensúlyt kell teremteni:

a rövid távú és a hosszú távú mutatók,

a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók,

a visszatekintö és az elörejelzö mutatók,

a külsö és a belsö teljesítményelemek között


Összefüggés a BSC egyes nézöpontjai között, középpontjában a küldetés és a stratégia áll:


A Balanced Scorecard egyes nézöpontjai:

Pénzügyi nézöpont: pénzügyi célkitüzések a szervezet hosszú távú céljait fejezik ki: azt, hogy a vállalat kiemelkedö hozamot érjen el az adott üzleti egységekbe fektetett tökére vetítve.

Pénzügyi nézöpont stratégiai kérdései:

árbevétel növekedése és összetétele: termék- és szolgáltatásskála kiszélesítésével, új vevök és piacok elérésével, a kínálatnak nagyobb hozzáadott értékü termékek és szolgáltatások irányába való elmozdításával és ezek újraárazásával kapcsolatos célok fogalmazhatók meg.

költségcsökkentés / termelékenység növekedése: termékek és szolgáltatások közvetlen költségeinek és az általános költségeknek a csökkentésére, valamint az eröforrásoknak az üzleti egységek közötti megosztására jelölhetö ki cél.

eszközkihasználtság / beruházási stratégia: célok az adott üzleti tevékenységek végzéséhez szükséges müködö tökére vonatkozhatnak. Az eszköz állomány nagyobb kihasználtsága érdekében az üzleti tevékenységet a jelenleg ki nem használt kapacitások felé irányítják, hatékonyabban használják fel a szükös eröforrásokat, értékesítik azokat az eszközöket, amelyek a piaci értékre vetítve nem produkálnak megfelelö hozamot.

Vevöi nézöpont: vevöi nézöpont képessé teszi a vállalatot arra, hogy összehangolja a vevökkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat (elégedettség, hüség, megtartás, megszerzés, jövedelmezöség), a megcélzott vevöi és piaci szegmensek igényeivel. Üzleti egység vezetöinek a BSC vevöi nézöpontjában a küldetés és a stratégia szintjén megfogalmazott irányokat egyedi, piac- és vevöorientált célokká kell átalakítaniuk. A vállalatoknak azonosítaniuk kell a jelenlegi és a potenciális vevökörön belül létezö piaci szegmenseket, majd ki kell választaniuk azokat a szegmenseket, amelyekkel versenyezni kívánnak. Vevöi nézöpont alapvetö mutatócsoportja, amely általános érvényü minden szervezetre:

piaci részesedés,

megtartott / visszatérö vevök,

új vevök,

vevöi megelégedettség,

vevöi jövedelmezöség.

Maximális hatás elérése érdekében a mutatókat ahhoz a célpiaci csoporthoz kell igazítani, amelytöl a vállalat a legnagyobb növekedést és jövedelmezöséget várja.

Müködési folyamatok nézöpontja: a meghatározandó szempontok azok lesznek, melyek kritikus szerepet töltenek be a vevöi és pénzügyi célkitüzések elérésében. A müködési folyamatok céljainak és mutatóinak kialakítása mutat rá az egyik legjelentösebb különbségre a hagyományos teljesítmény-mérési, értékelési rendszerek és a BSC között.

Hagyományos rendszerek a meglévö szervezetek, ill. felelösségi és elszámolási egységek ellenörzését és tevékenységük javítását helyezik a középpontba.

BSC egyik legnagyobb újdonsága, hogy az innovációs folyamatot beépíti a müködési nézöpontba. Az innovációs folyamat arra világít rá, hogy mennyire fontos azon piaci szegmensek jellemzöinek az azonosítása, amelyeknek az igényeit ki kívánja elégíteni termékeivel és szolgáltatásaival. Fontos, hogy a szervezet nagy súlyt helyezzen a kutatási, tervezési és fejlesztési folyamatokra. 3 müködési folyamata:

innovációs folyamat,

elöállítási folyamat,

értékesítés utáni szolgáltatások folyamata.

Tanulási és fejlödési nézöpont: azt a hátteret teremtik meg, melyek lehetövé teszik a másik három (pénzügyi, vevöi, müködési) területen kitüzött célok elérését. A BSC a jövö érdekében eszközölt humán „beruházások” fontosságát hangsúlyozza, melyek segítségével elérhetöek a vállalkozások hosszú távú céljai. Alkalmazottakkal kapcsolatos 3 alapvetö mutató:

alkalmazottak elégedettsége: alkalmazottak képességei, vállalati infrastruktúra és a munkahelyi légkör határozza meg.

alkalmazottak megtartása (fluktuáció),

alkalmazottak termelékenysége.


7.2. Hogyan kapcsolható a BSC a vállalat stratégiájához?

A Balanced Scorecard és a vállalati stratégia összekapcsolása során arra keressük a választ, hogy hogyan alakíthatunk ki egy olyan BSC-t, amely megfelelö mutatókká alakítja a stratégiát? Három elv, amelyek lehetövé teszik, hogy a szervezet BSC-ját a stratégiához kapcsoljuk:

Ok-okozati kapcsolatok feltárása

Teljesítményfokozók beépítése

A kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal


7.3. Ismertesse a Balanced Scorecard informatikai támogatottságának fejlödését!

A vállalatvezetés különbözö szintjein más-más jellegü és részletezettségü információkra van szükség. A funkcionális szakterületek vezetöi operatív, és ennek megfelelöen részletezett, föleg tranzakció-orientált adatokat, információkat igényelnek. A felsövezetök információs igényeinek kielégítéséhez azonban már átfogó és kevésbé részletezett információkat kell biztosítani.

Kezdetben egy-egy funkcionális terület adatait rendezték következtetések levonására alkalmas formába, majd megjelentek a központi adatbázisok, amelyek már egy adott vállalat irányításához szükséges valamennyi adatot képesek voltak tárolni. Ezekböl az adatbázisokból nyerték ki a bérszámfejtéshez, teljesítményértékeléshez, a munkaerö-nyilvántartáshoz, stb. szükséges információkat.

A következö fázisa: különbözö alkalmazásokat, lekérdezö eszközöket kapcsolt az adatbázisokhoz, az elemzö munka megkönnyítése érdekében.

Ezután létrehozták az OLTP (On-Line Transaction Processing) rendszereket, melyek a döntéstámogató rendszerek elsö fajtájaként a középvezetök tranzakció-orientált információ igényét elégítették ki, az alap adatok elemzésével és a vállalaton belül lezajló eseményekre adott válaszokkal.

A felsövezetök hatékony döntéseinek támogatására létrejöttek az olyan rendszerek, amelyek az aggregált adatok elemzésén keresztül képesek irányítani a vállalatot, ezek az OLAP (On-Line Analytical Processing) rendszerek.

Ezt követöen alakították ki az Üzleti Intelligencia megoldásokat, amelyek már nem csak az adatok elemzését tették lehetövé, hanem elösegítettél a vállalat stratégia-vezérelt irányítását is, napjainkban ezek kezdenek leginkább elterjedni.

A Balanced Scorecard megjelenésekor még szinte minden fázisban manuálisan alakították ki a teljes rendszert, erre a célra létrehozott szoftverek még nem léteztek. Ekkor az informatikai támogatottságot nem konkrét alkalmazások jelentették, hanem a különbözö szoftver gyártó cégek alkalmazásainak e célra történö felhasználása.

Mivel a BSC alkalmazása egyre terjedt, létrejöttek az e célra gyártott szoftverek. Hazánkban IFUA, Horváth és Partner dolgozott ki megoldásokat, a világviszonylatban is legismertebb és legelterjedtebb a SAS és az Oracle.


7.4. Milyen elvárások vannak a Balanced Scorecard szoftverrel szemben?

Programozói ismeretek nélkül is kezelhetö legyen, a gazdasági szakemberek által.

Felhasználóbarát, hogy a bonyolult összefüggések is könnyen követhetök legyenek.

Támogassa a szervezeten belüli kommunikációt, hogy a szervezet minden tagja megérthesse a vállalati stratégiát, a sikeresség aktív tagjává váljon.

Ok-okozati összefüggéseket hozzon létre, azokból a célokból, amelyek a vállalat stratégiájának lebontásával váltak világossá.

A célok teljesítésének nyomon követhetönek kell lennie, grafikusan és táblázatos formában is, hogy folyamatosan értékelni lehessen az eredményeket, és lehetöség legyen a beavatkozásra.


7.5. Mutassa be az IFUA „Horváth & Partner” Balanced Scorecard alkalmazását!

A Score It szoftver elsösorban kisebb scorecard projektek esetén alkalmazható, elsösorban középvállalatok számára nyújt jó megoldást

Java nyelven írt, így akármilyen számítógépes környezetben használható

Kizárólag ODBC/JDBC szabvány szerint készült programokkal képes kommunikálni.

Kezelöfelülete felhasználóbarát, kezelése gyorsan és informatikai ismeretek nélkül is elsajátítható.

Korlátlan számú BSC nézöpont, stratégiai cél, mutató, intézkedés és alternatív költségvetés létrehozását biztosítja

A már létrehozott scorecardok másolhatók.

Hiányossága, hogy nem rendelkezik webes támogatottsággal.

Hét modulból áll: Project Editor, Designer Measure Editor, Data Loader Analyzer Reports Securities


7.6. Jellemezze az SAS Institute Kft. Balanced Scorecard megoldását!

Három komponensböl tevödik össze, melyek különbözö funkciók megvalósítását teszik lehetövé:

SMP Map: tervezöeszköz, mellyel kialakítható a scorecardok hierarchiája. Itt alakítható ki , tervezhetö meg , és dokumentálható a BSC a stratégia és a menedzsment elvek alapján. A tervezést mintarendszer segíti. Itt kell lebontani a szervezeti stratégiát operatív célkitüzésekké, majd ezekhez mutatószámokat, küszöbértékeket és akciókat rendelni. A kulcsfolyamatok több szempont szerint megjeleníthetök, ez megkönnyíti az információk gyors befogadását.

SPM Compass: segítségével az egyes felhasználók elérhetik és használhatják a BSC különbözö részeit, egy webes böngészön keresztül. Tulajdonképpen ez maga a böngészöben futó Java alkalmazás. A szervezeti folyamatok, és a közöttük lévö ok-okozati összefüggések minél könnyebb értelmezhetösége céljából kombinálja a strukturált adatokat és a nem strukturált, szöveges információkat, ezeket táblázatos vagy táblázatos formában megjeleníti. A felhasználók csak az engedélyüknek megfelelö területeket látogathatja.

SMP Knowledge Base: a megoldás szerveroldali része, amely a SAS adattárház-kezelö alkalmazásán alapul. Segítségével teljesen automatizált stratégiai navigációs rendszer építhetö ki. Programozási ismeretek nélkül is használható a BSC adatokkal való feltöltésére. Itt oldható meg a BSC mutatóinak automatikus számítása és frissítése.        
Általa valósul meg a BSC szoftver és az adattárház, valamint az egyéb rendszerek közötti integráció. Az alapadatokból megfelelö algoritmusokkal mutatókat számol, ezzel feltölti a célfájl struktúrát.


7.7. Ismertesse az Oracle Corporation Balanced Scorecard megoldását!

A célirányos fejlesztéseknek köszönhetöen valamennyi alapkövetelménynek megfelel, könnyen kezelhetö felülete felhasználó barát. Négy integrált modulból álló alkalmazás, amelyben elkülönülten megtalálhatók a rendszer adminisztrátorainak, illetve végfelhasználóinak igényét kiszolgáló komponensek.

OBSC Setup: a rendszer szoftveren történö leképezésének feltétele a perspektívák, stratégiai célok, ezek jellemzésére kialakított mutatók, a periodicitás, és az egyes kalkulációs módok elképzelés szinten meghatározottak legyenek. Ebben a modulban megtalálható ugyanis egy új scorecard definiálása, vagyis annak a keretnek a tartalom nélküli létrehozása, amelyeket a projekt kialakításában részt vevök állítottak össze.

OBSC Architect: az új scorecardok paraméterezésére szolgáló modul, mely három különbözö funkciókat ellátó komponensböl tevödik össze:

Bulider: létrehoz egy faszerkezetet, amelyben automatikusan felajánlja a négy klasszikus nézöpontot, ill. különbözö csoportosítási lehetöségek, vagy rész-scorecardok létrehozását is lehetövé teszi.

KPI Designer: a stratégiai célok és mutatók tulajdonságainak meghatározására szolgál.

Metadada Optimizer: elökészíti az adatok helyét, legenerálja a megfelelö szerkezetü táblatereket, a funkció programozói ismereteket is igényel.

OBSC Manager: két fontos komponenst tartalmazó modul, mely a BSC bizonyos funkcióinak menedzselését végzi.

Loader: itt határozható meg, hogy az adatok milyen formátumba, vagy már kialakított táblaterekbe kerüljenek betöltésre.

Administrator: biztonsági funkciót lát el, itt határozhatók meg a felhasználói jogosultságok.

OBSC Viewer: a végfelhasználók számára biztosítja a project aktuális állapotának megtekintését, Lehetöséget ad a vállalaton belüli kommunikációra, olyan formában, hogy innen közvetlenül e-mail küldhetö, vagy más alkalmazás indítható el.


Találat: 23