|  | ||||||||
|  | ||||||||
| | ||||||||
| | ||||||||
 | kategória |  | ||||||||
|
| ||||||||||
 |  |
| | |
|
| ||
| |
|
||||||||||
Controlling
A tankönyv egyes fejezeteinek végén található kérdések kidolgozása
1. CONTROLLING RENDSZER ALAPFOGALMAI
1.1. Ismertesse a controlling szerepét!
A vezetésnek egyik fö feladata a szervezet és annak állandóan változó környezete közötti dinamikus összhang megteremtése, melynek hatékony eszköze a controlling. A controlling alapfeltétele továbbá a sikeres vállalkozási müködésnek. A realizálást a controlling segíti, a controllinggal, mint tevékenységgel:
Olyan maximális összegü nyereség realizálható, amely nem megy a jövö rovására
Rövidtávon a likviditás, hosszabb távon a finanszírozhatóság biztosítható
Vállalkozási szinten és a részterületeken is gazdaságosság valósítható meg.
A controlling eredményességének feltétele, hogy a lényeges elemekre összpontosít 949h77j sunk. Lényeges mindaz az információ, amely
a nemzetgazdaságnak
az ágazatnak, szakágazatnak
a vállalkozásnak, és
az alrendszernek is fontos.
1.2. Sorolja fel a controlling tevékenység feladatait!
A controlling feladatai általános feladatokra és részfeladatokra bontható.
Általános feladatok:
Tervezés
A vállalati tevékenység együttes rendszerszemléletü megfigyelése, idöszakonkénti értékelése
Információszolgáltatás
A tevékenység irányítása a stratégiai célok elérése érdekében a környezet feltételekhez való alkalmazkodás segítségével.
Ezeket a feladatokat lényegesen befolyásolják az alábbi tényezök:
Vállalkozás nagysága
Szervezet tagoltsága
A vállalati tevékenységek sajátossága.
Részfeladatok:
A tervezés
Gazdasági elemzés, ellenörzés
Információszolgáltatás
1.3. Mutassa be, hogy a controlling hogyan koordinálja a különbözö tevékenységeket!
1.4. Melyek a controlling eszközrendszer elemei?
A controlling rendszer funkcionálásának feltétele, hogy megfelelö eszközöket használjunk fel:
vezetöi számvitelt alkalmazzuk,
a rendszer informatikai támogatását valósítsuk meg,
a controlling rendszer hatékony müködését segítö controlling szervezet kialakítsunk,
a controllingot támogató szervezeti módszereket alkalmazzuk.
1.5. Határozza meg a vezetöi számvitel fogalmát!
A vezetöi számvitel olyan rendszer-szemléletben kialakított szervezési, tervezési, elszámolási, értékelési és információszolgáltatási rendszer, amely a pénzügyileg realizált vállalkozási eredmény, valamint a teljesítmény maximalizálása érdekében divíziónként:
elszámolja, megfigyeli a költségeket, a teljesítményt,
adatokat szolgáltat a termelési tényezök hatékonyságának vizsgálatához, a tevékenységek tervezéséhez, az ellenörzéshez és az értékeléshez,
elösegíti az aktív alkalmazkodást a környezeti kihívásokhoz,
a belsö érdekeltségi rendszer segítségével.
2. A CONTROLLING SZERVEZET
2.1. Melyek a controlling rendszer befolyásoló tényezöi?
A vállalkozások nagy részénél controlling szervezetet hoznak létre, kialakítására nem lehet egységes megoldást javasolni, hiszen:
különbözöek a külsö-belsö környezeti tényezök,
a költség-haszon elv is fontos szerepet játszik a döntésben.
A befolyásoló tényezök közül meghatározó jelentösége van:
a vállalat nagyságának,
mennyire dinamikus környezetben müködik a vállalkozás.
Kis és közepes vállalatok esetében a controlling funkciót a vállalat valamelyik vezetöje látja el, nagyobb vállalatok esetében külön controlleri munkakört, controlling osztály, igazgatóságot hoznak létre. Növekvö vállalati méretnél több lépcsöben, a vállalat különbözö müködési területein decentralizált controlling szervezeteket hoznak létre.
Másik fontos a controlling szervezetét meghatározó tényezö a környezeti dinamika:
Stabil környezetben a controlling feladatok, ismétlödö, rutinfeladatok. Nem igénylik külön szervezet, illetöleg önálló controlling munkakör létrehozását.
Dinamikus gazdasági környezetben erös versenyhelyzetben folyamatosan változnak az igények, a termék-és a tevékenységstruktúra. A változó lehetöségekkel újabb és újabb problémák megoldása szükséges. Ez indokolja a controlling munkakör, vagy szervezet létrehozását.
2.2. Hol helyezkedik el a controlling szervezet a vállalati hierarchiában?
A controlling szervezet alapvetö feladta a vezetés támogatása. A controlling funkciói vállalati hierarchiában való elhelyezkedése, formája attól függ, hogy a vezetés milyen segítséget vár a controllingtól.
Kisvállalkozások esetében a feladatok mennyisége és jellege miatt nem érdemes controlling munkakört kialakítani, a controlling feladatokat a számviteli vezetö (az információ-ellátás területén egyébként is fontos feladata van), vagy megosztva a tulajdonosok látják el.
A közepes és nagyméretü vállalkozások esetében önálló controller munkakört alakítanak ki. A helyét a szervezeti felépítésben az ellátandó funkciók határozzák meg.
Az önálló controlleri munkakör, vagy controlling szervezet a felsö vezetés alá rendelten müködhet:
Vonalbeli: a controlling felelössége jelentös, meghatározott döntési jogkörrel, hatáskörrel rendelkezik. Feladata: Elörejelzések ,elemzések készítése, tanácsadás, tervkialakítás, koordinálás.
Törzskari, tanácsadói: A controlling aktív szerepet játszik a döntések elökészítésében, a vezetés munkájának segítésében elemzések, helyzetértékelések készítésével, javaslatokkal.
Törzskari formában, controlling team müködtetésével: egyre gyakoribb a controlling team létrehozása a controlling szervezetekhez kapcsoltan.
Dinamikusan változó összetétel
Nagyobb vállalkozásoknál decentralizált szervezet müködtetése célszerü, ahol a központi controlling apparátus feladata:
a vállalkozás egészét érintö controlling funkciók ellátása és
a központi controlling koncepció közvetítése a különbözö szervezeti egységek felé.
A decentralizált controlling szervezetek, controllerek a szervezeti formától függöen az egyes üzemek, divíziók, üzletágak irányításának a támogatását látják el, segítik a tervezést, irányítást, koordinációt, valamint az teljes vállalatot érintö feladatok megvalósítását.
2.3. Mi a controlling team szerepe?
A controlling szervezési munkáira célszerü a vállalakozás controlling apparátusának dolgozóiból, a controllinggal közvetlen kapcsolatban lévö szakapparátusokból (számvitel, technológia, anyaggazdálkodás) és a tanácsadók képviselöiböl álló úgynevezett controlling szervezési TEAM-et létrehozni. A controlling team egyrészt dönt a telepítendö controlling rendszer fö elemeiröl, másrészt helyi ismereteivel és adataival elösegíti a rendszer "felállítását".
2.4. A hatásköri alárendeltségi viszonyt figyelembe véve milyen decentralizált szervezeti forma alakítható ki?
Vonalbeli alárendeltség: a területi controller függelmileg és szakmailag a szakterület vezetöje alá rendezödik.
A területi controlling szervezet a központi alárendeltje: ebben az esetben a területi controller a controlling apparátus függelmileg és szakmailag is a központi controlling szervezet alá rendelt. A controlling szervezet független a szakterülettöl.
A két megoldás kombinációja: A hatásköri, alárendeltségi viszonyokat úgy alakítják ki, hogy a területi controlling szoros kapcsolatban van a szakterületi vezetöjével, annak függelmileg alá van rendelve, de a controlling egységének a biztosítása érdekében a decentralizált controlling szakmai irányítását a központi controlling szervezet végzi. Ez a megoldás biztosítja, hogy a központi controlling koncepció is érvényesüljön és a szakterület igényeit is figyelembe vegyék.
2.5. Fogalmazza meg a teljesítmény controlling alrendszer feladatát!
A vállalkozások controlling rendszere a gazdálkodás minden területét átfogja, ezért a vállalati funkcióknak megfelelöen a controlling alrendszerekre tagolódik, ezek egymáshoz kapcsolódnak, együttesen a vállalat controlling rendszerét alkotják. A legfontosabb controlling alrendszerek:
Teljesítmény controlling: feladata az értékesítésre kerülö teljesítmények tervezése és tény-terv összehasonlítása.
Költség és eredmény controlling
Marketing controlling
Pénzügyi controlling
Beruházás és projekt controlling
Humán eröforrás controlling.
3. A CONTROLLER
3.1.Sorolja fel a controller legfontosabb személyiségjegyeit!
Konfliktuskezelés
Kreativitás
Precizitás
Nyitottság
Tisztánlátás és fogalmazás
Felelösségtudat
Objektivitás
Megbízhatóság
3.2.Melyek a controllerrel szembeni szakmai követelmények?
Az eredményes munka feltétele, hogy a controller teljesítse a vele szemben támasztott szakmai követelményeket, amelyek a következök:
Iskolai végzettség: felsöfokú gazdasági végzettség, vagy szakági speciális ismeretek, jó gazdasági érzék.
Tapasztalat: a globalitás és a rendszerben való gondolkodás iránti növekvö igény a tapasztalatokat felértékeli. Szükséges a kellö tapasztalat az adott szakterület specifikumaiban.
Ismeretek:
Számítástechnikai ismeretek, szövegszerkesztö, táblázatkezelö, OLAP alkalmazások, rendszertechnikai ismeretek vezetöi információs rendszer kialakításához.
Jogszabályi ismeretek
Nyelvtudás
Számvitel, ami kiterjed a pénzügyi és a vezetöi számvitel területére is.
3.3.Fogalmazza meg a controller legfontosabb feladatait!
A controllerek általában hierarchiában dolgoznak, feladataik a vállalkozástól függnek, de általános feladataik a következök:
Tervezés: ennek során a controller feladata a tervezési rendszer kialakítása és müködtetése.
Beszámoló rendszer kialakítása és müködtetése
Vezetöi információs rendszer kialakítása, hogy a vállalat vezetöit a munkájukhoz szükséges információkkal a megfelelö idöben, mennyiségben és minöségben el tudja látni.
Célelemzések a sikeres stratégiai és operatív döntések meghozatalához
Elö-és utókalkuláció rendszerének kialakítása
Belsö szabályozás és érdekeltségi rendszer
3.4.A conrolling beszámoló rendszer kialakításának és müködésének melyek a legfontosabb követelményei?
A beszámoló rendszer szoros logikai és tartalmi kapcsolatban legyen a tervezési rendszerrel
Biztosított legyen az idöbeli, és a szerkezeti összhang a terv és beszámoló között,
A beszámoló rendszer adjon lehetöséget az érdemi beavatkozásra, azaz minimális legyen az idöbeni elmaradás az eseménynek és a jelentés között, valamint
A beavatkozás megalapozott legyen.
3.5.Milyen témákban javasolja a controllernek a célelemzések készítését?
A vállalkozások sikeres stratégiai és operatív döntéseinek feltétele, hogy a gazdasági számításokat, kiemelten költség-haszon elemzéseket végezzen a controller.
4. A CONTROLLING KÖZELÍTÉS MÓDJA
4.1. Sorolja fel, milyen kritériummal jellemezhetö a controller szemléletmódja és vizsgálati orientációja?
A controller szemléletmódja és vizsgálati orientációja több kritériummal is jellemezhetö, ezek a következök:
Célorientáltság
Szükkeresztmetszet-orientáltság
Jövöorientáltság
Költségtudatosság
Eltéréselemzés, okok kutatására irányultság
Tanulásorientáltság és döntésorientáltság
A felsorolt kritériumok a szervezetek irányításánál történö következetes, együttes alkalmazása biztosítja a controller speciális szemléletét és a módszer alapfilozófiáját (tervezés - megvalósítás - eltéréselemzés - javaslat a beavatkozásra).
4.2. Magyarázza meg, mit ért szükkeresztmetszet- orientáltságon!
Szük keresztmetszeten a vállalkozások azon gyenge pontjait értjük, amelyek konkrét terhelési viszonyok között elsöként okoznak problémát, s ezek feloldása nélkül nem lehetséges a további növekedés. A szük keresztmetszet feloldása egyben a hatékonyságnövelö tényezö is. Szük keresztmetszet lehet például: az emberi munkaerö, normaóra, gépóra, piac, töke, likviditás, stb.
4.3. Miért fontos követelmény a controller tevékenység során a költségtudatosság?
Fontos követelmény a controller tevékenység során, hogy:
költség csak elvárható hozam, teljesítmény, eredmény esetében,
jól definiálható helyzetben merülhet csak fel.
A szervezetnél átláthatatlan, tervezhetetlen költségek nem lehetnek jelen megfelelö költséggazdálkodás esetén. A controlleri gondolkodásmód figyelme kiemelten a költségekre irányul a piacgazdaság körülményeiböl adódóan. A szervezetek a költségstruktúra alakításával befolyásolhatják a költségek volumenét, vagy a mozgásterüket.
A piaci ár adott, a vállalkozás nyereséget, csak a piaci árnál kisebb költségek felmerülése esetén tud realizálni.
Fontos, hogy a költségeket ott kell kimutatni, ahol azok ténylegesen felmerültek, a teljesítmények csak jól definiált inputok és outputok mellett mutathatók ki. Ez a gondolkodásmód segíti a költségek tervezését, ellenörzését, javítását.
4.4. Hogyan hasznosíthatók a controller munka során a terv- tény eltérések okainak ismerete?
A terv-tény eltérések kimutatása az eltérések okainak részletes feltárására ösztönöznek, ezek pedig intézkedéseket indukálnak. A részletes analízissel fontos felismerésekhez, ható tényezök megismeréséhez juthatunk. Ez utóbbiak segítségével a különbözö hatások elfedését is elkerülhetjük.
4.5. Mutassa be a tanulásorientáltság szerepét?
A vállalkozásnál a költség-haszon elv alapján történö eltérés elemzéssel tanulás valósul meg. A folyamatos informálás, a hibákból, pozitívumokból történö tanulása a vezetöknél olyan tudatossá szintetizálódik, amely segítségével helyes, megalapozott döntéseket hozhatnak.
5. A CONTROLLING IDŐBELI DIMENZIÓI
5.1. Határozza meg a stratégiai controlling fogalmát!
A vállalkozások jövöképe és a stratégiája mutatja meg a hosszú távú célt. Amelyik vállalat nem rendelkezik stratégiával, az a jövöjének tudatos irányítását veszíti el, tevékenységét az állandóan változó környezet és a helyzete alakítja, de céltalanul irányítatlanul. A stratégiai controlling a vállalkozások gyors környezeti változásaival egyidejüleg jelent meg, mely a hosszú távú elörelátást, tervezést jelent. A jelenben kezdödik, történik, de nem lezárt jövöbe mutat.
Föbb témakörei:
milyen környezeti változás következett be,
milyen mértékben hatnak azok a tényezök, amelyek a jövöbeni fenyegetettségre figyelmeztetnek,
milyen fejlödési szakaszban vannak a jövöbeni kiaknázható eröforrások.
5.2. Sorolja fel a stratégiai controlling feladatait!
A stratégiai tervezés magába foglalja, az információ elemzését, a stratégia fejlesztését és a stratégia végrehajtását. A tervezés során a vállalkozást egységes egészként szemléljük. Ebböl kiindulva határozzuk meg a stratégiai controlling feladatait, amelyek a következök:
A vállalkozás jövöképének, küldetésének, értékének a megfogalmazása, úgy, hogy az mindenki számára állandóan mutassa a követendö irányt.
Stratégiai célok kijelölése, a jövöképhez kapcsolódik, annak elsö szintü részletesebb lebontása a jövöképet megvalósító stratégiai szintü akciókra.
Stratégiai elemzések, a legfontosabb a SWOT elemzés, amely a környezet és a belsö helyzet átfogó, jövöorientált elemzése.
Akciók tervezése, ütemezése és végrehajtása
5.3. Ismertesse a külsö környezet elemzésére szolgáló módszereket!
A stratégia terezésekor szükséges legfontosabb elemzéseket a SWOT módszer foglalja össze, mely a környezet és a belsö helyzet átfogó, jövöorientált elemzése tulajdonképpen. A SWOT módszerrel a jövöképet, a missziót, a célokat és értékeket, valamint a társadalmi és környezeti felelösséget figyelembe véve, a környezeti lehetöségeket maximálisan kihasználva a veszélyhelyzetek elkerülésével, a vállalati erös pontokra építve készül el a vállalati stratégia és annak a célok elérését segítö akciói. A stratégia segítségével harmóniát teremtünk a vállalkozás és a környezete között.
Porter-féle FIVE FORCES modell: Az új piaci szereplökröl, a helyettesítö termékekröl, a piackutatási marketinginformációkból tájékozódhatunk. A vevökre és a szállítókra vonatkozóan az alkupozíció alakulásáról a számviteli és a piaci adatok adnak információt. A meghatározó költségelemek ismeretében elö jelezhetjük a változásokat, pl.: valamely alapanyag áremelésének hatásait, ehhez nyújthat segítséget a fedezeti tábla.
5.4. Ismertesse a vállalkozás belsö helyzetének elmzésére szolgáló módszereket!
A termék-piac kombinációkra épülö portfolió (a vállalkozás tevékenységének, termékeinek, üzletágainak, azaz stratégiai szegmenseinek összesége) elemzések
BCG (Boston Consulting Group) mátrix, piaci növekedés/relatív piaci részesedés mátrix: ez egy 2 dimenziós mátrix, melynek vízszintes tengelyén a relatív piaci részesedés, függöleges tengelyén a piaci bövülés ütemét ábrázoljuk. 10%-os vagy annál magasabb piaci növekedés magasnak számít. A relatív piaci részesedést úgy állapítjuk meg, hogy a vizsgált vállalkozás piaci részesedését összehasonlítjuk a legjelentösebb versenytárs piaci részesedésével, ez a vállalkozás piaci pozícióját minösíti, 1,5-nél nagyobb érték magas relatív piaci részesedést jelent.
Termék életgörbe modell: amely a termékek, szolgáltatások életciklusának jellemzésére, elemzésére használhatók. A termékek értékesítését szemléltetik az idö függvényében. Életgörbe szakaszok: bevezetés - növekedés - érettség - hanyatlás, vagy elhúzódás. Fontos az érettség szakasz meghosszabbítására való törekvés.
A konkurenciához mért erös és gyenge pont elemzése: az értékelésnek az a legjobb formája, ha a legerösebb konkurenssel hasonlítjuk össze. Lényeges, hogy az összehasonlítás tényezöit helyesen válasszuk ki (pl.: árbevétel, nyereség, piaci részesedés, termékcsoport, stb.)
5.5. Milyen stratégiákat alkalmazhatnak a vállalkozások?
A stratégiai controlling hosszú távú elöre látást, tervezést jelent. A vizsgálatokat a jelentben végezzük, a jövöre alakítjuk ki a célokat, az erösségeket és a gyengeségeket figyelembe véve végül kialakítjuk a vállalkozás stratégiáját, ami lehet:
növekedési
konszolidációs
zsugorodási
normál
5.6. Ismertesse az operatív controlling tervezésének jellemzöit!
Az operatív controllingot alapvetöen az idödimenzió, a feladatok és a végrehajtás során figyelembe vett környezet különbözteti meg a stratégiai kontrollingtól. Az operatív controlling idödimenziója: éves, vagy éven belüli tervezési folyamat. A környezet tekintetében elsösorban a vállalat belsö adottságait kell számba venni.
Az operatív controlling elemei:
tervezés
irányítás (vezetés)
elemzés, ellenörzés: terv/tény összehasonlítása
információ szolgáltatás
A tervezés munkafolyamata képezi az operatív kontrolling rendszer alapját. A környezeti hatások és a szervezet belsö eröforrásainak ismeretében ki kell tüzni a célt és a szükséges feladatokat, továbbá biztosítani kell a feladatok elvégzéséhez szükséges eröforrásokat.
A tervezés megvalósítható:
Retrográd tervezéssel: amely esetében fentröl lefelé történik, vagyis a vállalat felsö vezetése meghatározza a legföbb célokat, a célokból kerettervet alkotnak. Ezeket a további vezetési szinteken konkretizálják részletes tervekké. Erös centralizáció jellemzi.
Progresszív tervezéssel: alulról felfelé történö tervezéssel. A tervezés a szervezet alsó szintéj kezdödik, és lépéséröl lépésre halad felfelé a szervezetben. Végeredményként adódnak az összcélok és a tervek. Fennáll a veszély, hogy az egyes célok és tervek nem a közös cél irányába mutatnak.
Az ellenáramlatú tervezés: kombinálja a retrográd és a progresszív tervezést. A felsö vezetési szint kitüzi a fö célokat, az alárendelt szintek elvégzik a megvalósítási lehetöségek mérlegelését, a részcélok és a résztervek elkészítését. Ezt követöen kezdödik az alulról felfelé haladó tervezés szakasza, amelyben lépésenként koordinálják és összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat végén a felsö vezetési szint jóváhagyja a terveket és a célokat.
A tervek kialakításánál a legfontosabb 3 alapelv: gazdaságosság, jövedelmezöség, likviditás.
5.7. Miért fontos a vállalati teljesítmény meghatározása?
A vállalati teljesítmény szintjeinek meghatározásához kiindulópontként figyelembe kell venni a vizsgálat tárgyát képezö gazdálkodó szervezet alapvetö célját, amely a maximális nyereség elérése a fogyasztói igények kielégítése útján. A teljesítményekkel kapcsolatos megállapítások jelentös része valamennyi szervezetre alkalmazható, hiszen létezik egy közös cél.
A vállalati teljesítmény meghatározása azért fontos, hogy a tevékenység legyen:
Gazdaságos: hogyan képes a vállalat az eröforrásait felhasználni, hogyan tudja az inputokhoz a hozzáadott értéket beépíteni és abból minél több outputot elöállítani.
Hatékony: a vállalat akkor nyújt jó teljesítményt, ha képes elérni a kitüzött célokat.
Eredményes: a vállalat akkor nyújt jó teljesítményt, ha az adott kontextusban képes a megfelelö célokat kitüzni és azokat elérni, vagyis képes eredményesen gazdálkodni, pozitív eredményt nyereséget elöállítani.
5.8. Ismertesse a költségek csoportosításának lehetöségeit!
Klasszikus módon történö csoportosítási módok:
Elszámolás alapján:
Közvetlen
Közvetett
Termelési volumennel való összefüggés alapján:
Állandó(fix)
Változó költség
Költségnemek szerint:
Anyag,
Bér
Járulék
Adó
Értékcsökkenés
Felmerülésük alapján:
Költséghelyek költségei
Termékek költségei
Modern módon történö csoportosítási módok:
gyártási
költségek (közvetlen anyagköltség, közvetlen munkaköltség, gyártás általános
költségei
nem gyártási költségek (igazgatási,
értékesítési költségek)
termék költségek (termelt
termékek, nyújtott szolgáltatások egységeihez kapcsolódik)
termékköltség=közvetlen anyagköltség+közvetlen munka költség+gyártás általános
költsége
idöszakra vonatkozó költségek
(azon idöszakban számolják el amikor ténylegesen felmerül)
állandó költségek (a gyártási
volumen egy adott tartományában összegében nem változnak
változó költségek (összege arányosan
változik a tevékenység, vagy kibocsátás volumenével)
5.9. Milyen költségtervezési módszereket ismer?
Klasszikus - teljes költségtervezés (button-up) módszer
Döntésorientált kalkulációs módszerek
Tervköltség számítás
Merev tervköltség számítás
Rugalmas tervköltség számítás
Részköltség kalkulációs módszerek
Standard költség és eredményszámítás
5.10. Milyen feladatokat lát el és milyen célokat fogalmaz meg a pénzügyi controlling?
Az operatív pénzügyi controlling egyszerre támogatja a top menedzsmentet és az operatív pénzügyi menedzsmentet, szükségszerüen finanszírozás központú, mely egyben az alábbi feladatokat tüz ki célul:
Célkijelölés
Folyamat ellenörzés
Elemzés
Befolyásolás
Problémakiigazítás
Az operatív pénzügyi munka alapvetöen likviditási, finanszírozási szemléletü, magába foglalja a behajtási és kiegyenlítési tevékenységet is.
A pénzügyi controlling célja a vállalat pénzügyi céljainak meghatározása és elérése, a pénzügyi döntések meghozatalának elösegítése. A legfontosabb pénzügyi controlling célok:
maximális nettó cash-flow, nettó jelenérték, és vállalati üzleti érték
vállalati beruházások, befektetések controllingja
vállalat idegen forrásigény-finanszírozás controllingja
hitel-menedzsment controllingja
likviditás controllingja
mérleg és tökeszerkezet controllingja
adósság-controlling, kockázatkezelés
5.11. Mit ért a pénzügyi tevékenység monitoringja alatt?
A pénzügyi monitoring biztosítja, hogy mindig a valóságnak megfelelö kép alakuljon ki a vállalkozás pénzügyi folyamatairól. Fontos, hogy a negatívumokat észrevegyen, megértse, hogy mielöbb informálhassa a vezetést a bekövetkezett változásokról. Probléma felmerülésekor, vagy váratlan trend bekövetkeztének megértéséhez újabb adatok szükségesek. A probléma megoldásába itt lép be a controller, több megvilágításból kell tesztelnie a folyamatokat, definiálni kell a problémát a mielöbbi megoldás érdekében.
A monitoring tevékenységgel szemben támasztott követelmények, feladatok:
Tényfolyamatokat gyorsan, pontosan kell követni
A napi eseményeket széles perspektívában kell kezelni
Meg kell ítélni, hogy a vállalat a megfelelö pénzügyi pályán mozog-e
Idöben fel kell ismerni a válsághelyzeteket, indukáló okokat, melyek látens módon meghúzódhatnak a pénzügyi folyamatok különbözö területein.
5.12. Értelmezze a nettó cash-flow-t direkt és indirekt módon!
A nettó cash-flow azt mutatja meg, hogy a vállalat egy adott idöszak alatt mennyivel növelte vagy csökkentette pénz és pénzeszközeinek minösülö likvid eszközeit, rövid lejáratú hitelszámla tartozásait. A vállalati pénzügyi controlling egyik fö feladata a likviditás megörzésének felügyelete.
Nettó cash flow kimutatás direkt módon történö közelítése az, hogy egy idöszak
kezdeti nyitó pénz- és likviditásállományának az adott idöszakban
bekövetkezett növekményét vagy csökkenését, illetve az idöszak végi teljes
záró pénz- és likviditásállományt mutassa
Nyitó pénzeszközök
(pénztár+betétszámla+felhasználható hitelkeret)
+ beáramlások az adott idöszakban
- kiáramlások az adott idöszakban
Záró pénzeszközök
(pénztár+betétszámla+felhasználható hitelkeret)
Az indirekt nettó cash flow kimutatás összeállításának alapelve az, hogy nem közvetlenül a pénzáramokból, hanem a pénzforrás bövítéséböl és a bövülö források felhasználásából számolja nettó cash flow-t. A pénzforrások leggyakoribb növekedési forrásait és növekmény felhasználását az eredménykimutatás és a mérleg adatai alapján lehet összeállítani. Az indirekt cash-flow összeállításánál a források és felhasználások különbsége adja meg a pénzeszközök változását.
6. CONTROLLING BESZÁMOLÁSI RENDSZEREK
6.1. Ismertesse a beszámolási rendszer szerepét!
A controlling elsödleges célja a menedzsment pontos, megbízható és idöbeni tájékoztatása a vállalkozás helyzetéröl, valamint a folyamatos müködéséröl.
Ez a rövid távú müködési információk szolgáltatását jelenti az operatív irányítás számára, és
az átfogó információk biztosítását a stratégiai döntések megalapozására. Az információk az összegyüjtését, tárolását követi a controlling beszámolók elkészítése.
A beszámolási rendszer a különbözö vezetési szintek informálást szolgálja
a tervezéshez
az ellenörzéshez
a beavatkozáshoz
a felelösség megállapításhoz.
6.2. A jó beszámolási rendszert, milyen követelmények alapján kell kialakítani?
megfelelö idöbeliség,
illeszkedés a vezetési szintekhez,
tervezéssel azonos tartalom és felépítés,
csak a fontos információkra összpontosít,
kiemelten kezeli a minöséget és a megbízhatóságot,
eltéréseknél megjelöli a türés határértékét túllépö információkat,
megjeleníti a várható értékeket,
szemléletes, áttekinthetö,
tartalmazza a szükséges standard mutatókat,
támaszkodik a legkorszerübb infós technológiákra.
6.3. Sorolja fel a beszámolóban szerepeltethetö mutatószámok föbb csoportjait!
A megalapozott vezetöi döntéshez szükséges, hogy az információkat tömörített, mutatószám formájában jelenítsük meg a controlling beszámolóban. Mindent kifejezö mutatószámok nincsenek, ezért csak a mutatószámok jól kialakított rendszere a megoldás. Csoportosítása:
kifejezés módja szerint: természetbeni és értékbeni mutatók
képzésmódja szerinti: abszolút számokat és viszonyszámokat
feladat alapján: mennyiségi és minöségi
idöhorizont szerint: operatív-rövidtávú, stratégiai-közép, vagy hosszútávot jellemzö mutatószámokat különböztetünk meg.
Az operatív mutatószámainak általánosan elterjedt rendszerei:
Du pont mutatószámrendszer
ZVEI mutatószámrendszer
Diebold mutatószámrendszer
Teljesítménymérö rendszerek
Nem pénzügyi mutatószám rendszerek
Stratégiai mutatószámok
Balanced Scorecard_BSC mutatók
Shareholder Value-SHV mutatószámok
6.4. Hasonlítsa össze a DU PONT és ZVEI mutatószámrendszer felépítését!
Du Pont mutatószámrendszer, mely az összes befektetett töke megtérülését helyezi a középpontba. A rendszer csúcsmutatója a tökemegtérülés, az ún. ROI, a nyereség és a befektetet töke hányadosa, melyet részmutatókra bontunk fel. A mutató ilyen módon a hatótényezök elemzésére is lehetöséget ad.
ZVEI mutatószámrendszer, mely két gazdálkodási területet emel ki. Ezek: a növekedés és a struktúra.
6.5. Milyen formáit ismeri a controlling beszámolóknak?
A vállalkozás gazdálkodásáról összegyüjtött, feldolgozott információt döntés-elökészítés és beavatkozás, intézkedés céljából rendszerezni kell, és el kell juttatni a döntési hierarchia megfelelö irányítási és döntési pontjára. Megvalósulásának formái:
Táblázatos "T" és "F" alakban, reportokban a megnevezések elhelyezésétöl függöen. Elönye, hogy többször elövehetö, áttanulmányozható, széljegyzettel ellátható, jelentési kötelezettségnél felhasználható. A különbözö mátrix formátumban, oszlopokban, sorokban a tervszámok, a tényadatok, és azok eltérésének részletezése található, összegezve a különbözö idöintervallumokban.
Interaktív számítógépes képernyö segítségével történö számlálás. Ez a változat a gazdasági eseményekröl naprakészen biztosítja az információkat.
Alkalmazhatjuk, az ún. beszédes információkat, azaz a grafikus szolgáltatási formákat is. A grafikonok két, vagy háromdimenziós oszlopos diagrammok, vonalas, kör, vagy terület diagrammok.
7. BALANCED SCORECARD
7.1. Jellemezze a Balanced Scorecard négy nézöpontját!
A scorecard négy különbözö nézöpont köré szervezödik, melyek a következök: a pénzügyi teljesítmény a vevök, a müködési folyamatok, valamint az innováció és tanulás nézöpontja.
A "balanced" azt jelenti, hogy egyensúlyt kell teremteni:
a rövid távú és a hosszú távú mutatók,
a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók,
a visszatekintö és az elörejelzö mutatók,
a külsö és a belsö teljesítményelemek között
Összefüggés a BSC egyes nézöpontjai között, középpontjában a küldetés és a stratégia áll:
A Balanced Scorecard egyes nézöpontjai:
Pénzügyi nézöpont: pénzügyi célkitüzések a szervezet hosszú távú céljait fejezik ki: azt, hogy a vállalat kiemelkedö hozamot érjen el az adott üzleti egységekbe fektetett tökére vetítve.
Pénzügyi nézöpont stratégiai kérdései:
árbevétel növekedése és összetétele: termék- és szolgáltatásskála kiszélesítésével, új vevök és piacok elérésével, a kínálatnak nagyobb hozzáadott értékü termékek és szolgáltatások irányába való elmozdításával és ezek újraárazásával kapcsolatos célok fogalmazhatók meg.
költségcsökkentés / termelékenység növekedése: termékek és szolgáltatások közvetlen költségeinek és az általános költségeknek a csökkentésére, valamint az eröforrásoknak az üzleti egységek közötti megosztására jelölhetö ki cél.
eszközkihasználtság / beruházási stratégia: célok az adott üzleti tevékenységek végzéséhez szükséges müködö tökére vonatkozhatnak. Az eszköz állomány nagyobb kihasználtsága érdekében az üzleti tevékenységet a jelenleg ki nem használt kapacitások felé irányítják, hatékonyabban használják fel a szükös eröforrásokat, értékesítik azokat az eszközöket, amelyek a piaci értékre vetítve nem produkálnak megfelelö hozamot.
Vevöi nézöpont: vevöi nézöpont képessé teszi a vállalatot arra, hogy összehangolja a vevökkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat (elégedettség, hüség, megtartás, megszerzés, jövedelmezöség), a megcélzott vevöi és piaci szegmensek igényeivel. Üzleti egység vezetöinek a BSC vevöi nézöpontjában a küldetés és a stratégia szintjén megfogalmazott irányokat egyedi, piac- és vevöorientált célokká kell átalakítaniuk. A vállalatoknak azonosítaniuk kell a jelenlegi és a potenciális vevökörön belül létezö piaci szegmenseket, majd ki kell választaniuk azokat a szegmenseket, amelyekkel versenyezni kívánnak. Vevöi nézöpont alapvetö mutatócsoportja, amely általános érvényü minden szervezetre:
piaci részesedés,
megtartott / visszatérö vevök,
új vevök,
vevöi megelégedettség,
vevöi jövedelmezöség.
Maximális hatás elérése érdekében a mutatókat ahhoz a célpiaci csoporthoz kell igazítani, amelytöl a vállalat a legnagyobb növekedést és jövedelmezöséget várja.
Müködési folyamatok nézöpontja: a meghatározandó szempontok azok lesznek, melyek kritikus szerepet töltenek be a vevöi és pénzügyi célkitüzések elérésében. A müködési folyamatok céljainak és mutatóinak kialakítása mutat rá az egyik legjelentösebb különbségre a hagyományos teljesítmény-mérési, értékelési rendszerek és a BSC között.
Hagyományos rendszerek a meglévö szervezetek, ill. felelösségi és elszámolási egységek ellenörzését és tevékenységük javítását helyezik a középpontba.
BSC egyik legnagyobb újdonsága, hogy az innovációs folyamatot beépíti a müködési nézöpontba. Az innovációs folyamat arra világít rá, hogy mennyire fontos azon piaci szegmensek jellemzöinek az azonosítása, amelyeknek az igényeit ki kívánja elégíteni termékeivel és szolgáltatásaival. Fontos, hogy a szervezet nagy súlyt helyezzen a kutatási, tervezési és fejlesztési folyamatokra. 3 müködési folyamata:
innovációs folyamat,
elöállítási folyamat,
értékesítés utáni szolgáltatások folyamata.
Tanulási és fejlödési nézöpont: azt a hátteret teremtik meg, melyek lehetövé teszik a másik három (pénzügyi, vevöi, müködési) területen kitüzött célok elérését. A BSC a jövö érdekében eszközölt humán "beruházások" fontosságát hangsúlyozza, melyek segítségével elérhetöek a vállalkozások hosszú távú céljai. Alkalmazottakkal kapcsolatos 3 alapvetö mutató:
alkalmazottak elégedettsége: alkalmazottak képességei, vállalati infrastruktúra és a munkahelyi légkör határozza meg.
alkalmazottak megtartása (fluktuáció),
alkalmazottak termelékenysége.
7.2. Hogyan kapcsolható a BSC a vállalat stratégiájához?
A Balanced Scorecard és a vállalati stratégia összekapcsolása során arra keressük a választ, hogy hogyan alakíthatunk ki egy olyan BSC-t, amely megfelelö mutatókká alakítja a stratégiát? Három elv, amelyek lehetövé teszik, hogy a szervezet BSC-ját a stratégiához kapcsoljuk:
Ok-okozati kapcsolatok feltárása
Teljesítményfokozók beépítése
A kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal
7.3. Ismertesse a Balanced Scorecard informatikai támogatottságának fejlödését!
A vállalatvezetés különbözö szintjein más-más jellegü és részletezettségü információkra van szükség. A funkcionális szakterületek vezetöi operatív, és ennek megfelelöen részletezett, föleg tranzakció-orientált adatokat, információkat igényelnek. A felsövezetök információs igényeinek kielégítéséhez azonban már átfogó és kevésbé részletezett információkat kell biztosítani.
Kezdetben egy-egy funkcionális terület adatait rendezték következtetések levonására alkalmas formába, majd megjelentek a központi adatbázisok, amelyek már egy adott vállalat irányításához szükséges valamennyi adatot képesek voltak tárolni. Ezekböl az adatbázisokból nyerték ki a bérszámfejtéshez, teljesítményértékeléshez, a munkaerö-nyilvántartáshoz, stb. szükséges információkat.
A következö fázisa: különbözö alkalmazásokat, lekérdezö eszközöket kapcsolt az adatbázisokhoz, az elemzö munka megkönnyítése érdekében.
Ezután létrehozták az OLTP (On-Line Transaction Processing) rendszereket, melyek a döntéstámogató rendszerek elsö fajtájaként a középvezetök tranzakció-orientált információ igényét elégítették ki, az alap adatok elemzésével és a vállalaton belül lezajló eseményekre adott válaszokkal.
A felsövezetök hatékony döntéseinek támogatására létrejöttek az olyan rendszerek, amelyek az aggregált adatok elemzésén keresztül képesek irányítani a vállalatot, ezek az OLAP (On-Line Analytical Processing) rendszerek.
Ezt követöen alakították ki az Üzleti Intelligencia megoldásokat, amelyek már nem csak az adatok elemzését tették lehetövé, hanem elösegítettél a vállalat stratégia-vezérelt irányítását is, napjainkban ezek kezdenek leginkább elterjedni.
A Balanced Scorecard megjelenésekor még szinte minden fázisban manuálisan alakították ki a teljes rendszert, erre a célra létrehozott szoftverek még nem léteztek. Ekkor az informatikai támogatottságot nem konkrét alkalmazások jelentették, hanem a különbözö szoftver gyártó cégek alkalmazásainak e célra történö felhasználása.
Mivel a BSC alkalmazása egyre terjedt, létrejöttek az e célra gyártott szoftverek. Hazánkban IFUA, Horváth és Partner dolgozott ki megoldásokat, a világviszonylatban is legismertebb és legelterjedtebb a SAS és az Oracle.
7.4. Milyen elvárások vannak a Balanced Scorecard szoftverrel szemben?
Programozói ismeretek nélkül is kezelhetö legyen, a gazdasági szakemberek által.
Felhasználóbarát, hogy a bonyolult összefüggések is könnyen követhetök legyenek.
Támogassa a szervezeten belüli kommunikációt, hogy a szervezet minden tagja megérthesse a vállalati stratégiát, a sikeresség aktív tagjává váljon.
Ok-okozati összefüggéseket hozzon létre, azokból a célokból, amelyek a vállalat stratégiájának lebontásával váltak világossá.
A célok teljesítésének nyomon követhetönek kell lennie, grafikusan és táblázatos formában is, hogy folyamatosan értékelni lehessen az eredményeket, és lehetöség legyen a beavatkozásra.
7.5. Mutassa be az IFUA "Horváth & Partner" Balanced Scorecard alkalmazását!
A Score It szoftver elsösorban kisebb scorecard projektek esetén alkalmazható, elsösorban középvállalatok számára nyújt jó megoldást
Java nyelven írt, így akármilyen számítógépes környezetben használható
Kizárólag ODBC/JDBC szabvány szerint készült programokkal képes kommunikálni.
Kezelöfelülete felhasználóbarát, kezelése gyorsan és informatikai ismeretek nélkül is elsajátítható.
Korlátlan számú BSC nézöpont, stratégiai cél, mutató, intézkedés és alternatív költségvetés létrehozását biztosítja
A már létrehozott scorecardok másolhatók.
Hiányossága, hogy nem rendelkezik webes támogatottsággal.
Hét modulból áll: Project Editor, Designer Measure Editor, Data Loader Analyzer Reports Securities
7.6. Jellemezze az SAS Institute Kft. Balanced Scorecard megoldását!
Három komponensböl tevödik össze, melyek különbözö funkciók megvalósítását teszik lehetövé:
SMP Map: tervezöeszköz, mellyel kialakítható a scorecardok hierarchiája. Itt alakítható ki , tervezhetö meg , és dokumentálható a BSC a stratégia és a menedzsment elvek alapján. A tervezést mintarendszer segíti. Itt kell lebontani a szervezeti stratégiát operatív célkitüzésekké, majd ezekhez mutatószámokat, küszöbértékeket és akciókat rendelni. A kulcsfolyamatok több szempont szerint megjeleníthetök, ez megkönnyíti az információk gyors befogadását.
SPM Compass: segítségével az egyes felhasználók elérhetik és használhatják a BSC különbözö részeit, egy webes böngészön keresztül. Tulajdonképpen ez maga a böngészöben futó Java alkalmazás. A szervezeti folyamatok, és a közöttük lévö ok-okozati összefüggések minél könnyebb értelmezhetösége céljából kombinálja a strukturált adatokat és a nem strukturált, szöveges információkat, ezeket táblázatos vagy táblázatos formában megjeleníti. A felhasználók csak az engedélyüknek megfelelö területeket látogathatja.
SMP Knowledge
Base:
a megoldás szerveroldali része, amely a SAS adattárház-kezelö alkalmazásán
alapul. Segítségével teljesen automatizált stratégiai navigációs rendszer
építhetö ki. Programozási ismeretek nélkül is használható a BSC adatokkal
való feltöltésére. Itt oldható meg a BSC mutatóinak automatikus számítása és
frissítése.
Általa valósul meg a BSC szoftver és az adattárház, valamint az egyéb
rendszerek közötti integráció. Az alapadatokból megfelelö algoritmusokkal
mutatókat számol, ezzel feltölti a célfájl struktúrát.
7.7. Ismertesse az Oracle Corporation Balanced Scorecard megoldását!
A célirányos fejlesztéseknek köszönhetöen valamennyi alapkövetelménynek megfelel, könnyen kezelhetö felülete felhasználó barát. Négy integrált modulból álló alkalmazás, amelyben elkülönülten megtalálhatók a rendszer adminisztrátorainak, illetve végfelhasználóinak igényét kiszolgáló komponensek.
OBSC Setup: a rendszer szoftveren történö leképezésének feltétele a perspektívák, stratégiai célok, ezek jellemzésére kialakított mutatók, a periodicitás, és az egyes kalkulációs módok elképzelés szinten meghatározottak legyenek. Ebben a modulban megtalálható ugyanis egy új scorecard definiálása, vagyis annak a keretnek a tartalom nélküli létrehozása, amelyeket a projekt kialakításában részt vevök állítottak össze.
OBSC Architect: az új scorecardok paraméterezésére szolgáló modul, mely három különbözö funkciókat ellátó komponensböl tevödik össze:
Bulider: létrehoz egy faszerkezetet, amelyben automatikusan felajánlja a négy klasszikus nézöpontot, ill. különbözö csoportosítási lehetöségek, vagy rész-scorecardok létrehozását is lehetövé teszi.
KPI Designer: a stratégiai célok és mutatók tulajdonságainak meghatározására szolgál.
Metadada Optimizer: elökészíti az adatok helyét, legenerálja a megfelelö szerkezetü táblatereket, a funkció programozói ismereteket is igényel.
OBSC Manager: két fontos komponenst tartalmazó modul, mely a BSC bizonyos funkcióinak menedzselését végzi.
Loader: itt határozható meg, hogy az adatok milyen formátumba, vagy már kialakított táblaterekbe kerüljenek betöltésre.
Administrator: biztonsági funkciót lát el, itt határozhatók meg a felhasználói jogosultságok.
OBSC Viewer: a végfelhasználók számára biztosítja a project aktuális állapotának megtekintését, Lehetöséget ad a vállalaton belüli kommunikációra, olyan formában, hogy innen közvetlenül e-mail küldhetö, vagy más alkalmazás indítható el.
Találat: 2090
