online kép - Fájl  tube fájl feltöltés file feltöltés - adja hozzá a fájlokat online fedezze fel a legújabb online dokumentumok Kapcsolat
   
 

Letöltheto dokumentumok, programok, törvények, tervezetek, javaslatok, egyéb hasznos információk, receptek - Fájl kiterjesztések - fajltube.com

 

Online dokumentumok - kep
   
kategória
 

Biológia
Filozófia
Gazdaság
Gyógyszer
Irodalom
Menedzsment Humán erőforrás Marketing Politikatudomány
Receptek
Vegyes

 
 
 
 













































 
 

Hogyan indulj el a sikered felé?

menedzsment

Fájl küldése e-mail Esszé Projekt


egyéb tételek

 
AZ ÉRTEKEZLETEK ÉS TÍPUSAIK, AZ ÉRTEKEZLET MEGSZERVEZÉSE, LEVEZETÉSE, A NEHÉZ EMBEREK KEZELÉSE
Nyugdíj- és életbiztosítasok
A CSOPORTON BELÜLI ÉS A CSOPORTOK KÖZÖTTI KONFLIKTUSOK
A SZERVEZETI VISELKEDÉS ETIKÁJA, A VÁLLALAT TÁRSADALMI FELELŐSSÉGE
VEZETÉSI MÓDSZEREK
A VEZETŐ FUNKCIÓI: A TÁJÉKOZÓDÁS, AZ INFORMÁCIÓ-SZERVEZÉS ÉS KEZELÉS, A PROBLÉMA FELISMERÉS
A VEZETŐ FUNKCIÓI: TERVEZÉS ÉS DÖNTÉS
KÖZSZOLGÁLATI MENEDZSMENT
 
 

Hogyan indulj el a sikered felé?

Egy gödör ásását leszámítva kevés dolog van, amit rögtön legfelül lehet kezdeni.

(Harry Lorayne)

A lényeg egyetlen mondatba sűrítve: Ismerd meg önmagadat, válaszd meg, mit akarsz, és tudd, hogyan érd el*.


Miért önmagunk megismerése a legelső, és legfontosabb feladat? Mert csak az tudhatja, mit érdemes akarnia, aki pontosan ismeri saját magát. Az embernek ugyanis szinte bárminek az elérésére van esélye, ha eléggé akarja, és nagyon összpontosít rá, de nem mindent érdemes elérnie. Akinek például nem a hatalom megszerzése és felhasználása a legfontosabb belső hajtóereje, annak szerintem nem érdemes miniszterelnökségre törekednie, mert sem összpontosítani nem fog rá eléggé, de ha netán mégis eléri, kétséges, hogy megéri-e neki. A hatalom gyakorlása ugyanis annyi nyűggel jár, hogy csak annak éri meg, aki élvezi ezt a tevékenységet. A helyzet igazi önellentmondása – dilemmája –, hogy aki élvezi a hatalmat, annak nem lenne szabad hatalmat adni, viszont aki nem élvezi, annak nem érdemes sem megszereznie, sem megtartania. A legelfogadhatóbb megoldás az időnkénti kötelező választás. Így senki nem birtokolhatja a hatalmat versengés nélkül korlátlan ideig.

1.1. Ismerd meg önmagadat!

Gnothi szeauthon (Gnoqi seauton) – ez volt a felirat a delphi jósda bejárata fölött. A felirat és útmutatás a jósda emberismeretéről és merészségéről tanúskodik, hiszen a jósda ügyfelek nélkül maradt volna, ha ezt a két szót leendő ügyfelei nemcsak elolvassák, de figyelnek rá, és meg is értik. Bizonyos vagyok benne, hogy aki ismeri önmagát, annak nincs szüksége jóslatokra. A delphi jósdának mégis bőven voltak látogatói, akik a drágább, de könnyebb utat választották; mindenesetre nem mondhatták, hogy nem hívták fel figyelmüket a jobb megoldásra.

Önmagunk megismerésének egyik legjobb módja 4 kérdés megválaszolása írásban. A négyből három kérdést több helyen láttam[1-5], a negyediket viszont csak egy-két könyvben[4,5], pedig a negyedik adja meg az igazi értelmét az előző háromnak is. A kérdések:

- Ha nem kellene dolgoznia a megélhetésért, mit csinálna?

- Ha adózás után, nettó 1 millió USA dollárhoz (2002-ben 260-280, 2003-ban 220-230 millió forint) jutna, mihez kezdene vele először?

- Ha 6 hónapja lenne hátra, (jó fizikai állapotban):

¨    mit folytatna úgy, mint eddig?

¨    mit hagyna abba?

¨    mit kezdene el, amit eddig nem tett?

- Lényegében, igazából mit miért tenne vagy nem tenne?

Tetteinkre sokszor legalább két indokunk van, ezekből egy szól a világnak, egy másik az igazi. Ez utóbbiról sokszor mi magunk sem tudunk, amíg nem keressük, és ha megtaláltuk, többnyire nem óhajtjuk másoknak megmutatni, mert túl sokat árul el rólunk. Az utolsó kérdés éppen erre keresi a választ. Ha senki másnak nem is, de saját magának tudnia kell! Egészen más a célszerű felhasználása egy hajónak, mint egy repülőgépnek. És hajó is, repülő is milyen sokféle van…

A kérdéseket akkor válaszolta meg valóban, ha a negyedik kérdésre adott válaszát már nem tudja, és nem is lehet lényegre törőbben átfogalmazni. Ekkor a négy kérdés válaszait összetömörítheti néhány mondatba, és úgy használhatja, mint egy tükörrel felszerelt iránytűt. Hű képet, és hiteles irányt mutat. Érdemes használni, mert a hegy oldala mentén is lehet sível haladni, de igazán száguldani a lejtő irányában lehet.

1.2. Válaszd meg, mit akarsz

Mit is? Valószínűleg sikeresnek lenni.

De mi a siker? Szerintem az, hogy felismerjük a küldetésünk, és folyamatosan teljesítjük. Valamivel konkrétabban: önmagunk ismerete alapján megválasztjuk a nekünk megfelelő célokat, kitűzzük őket, és nap mint nap haladunk feléjük. Eközben lehetőleg javítsunk valamit ezen a világon.

És milyen sikert akarunk elérni? Miből lehet választani? Először nézzük meg belső hajtóerőinket, mert a siker felé vezető belső hajtóerők, és a siker fajtái úgy illenek egymáshoz, mint kéz és a kesztyű:

I. Kényelem

 


A belső hajtóerő forrásai:


Csak azt, aki eredményt akar, ösztönzi valamelyik az alább felsoroltak közül:

1. pénz

2. hatalom

3. teljesítmény

4. elismerés

Kevés helyen említik meg[6], hogy a pénz, hatalom, stb. csak azt ösztönzi, aki eredményt, méghozzá kiemelkedő eredményt akar. Viszont az emberek legalább fele elsősorban kényelmet, nyugalmat kíván, ezzel nem számolni, vagy erre nem is gondolni hiba. Súlyos hibát követ el az, aki nagy teljesítményt megkövetelő feladatra kényelemszerető embert jelöl ki. Bizonyos lesz a kudarc, és nagyobb részt a kijelölő tehet róla, bár a port elsősorban a munkára kijelölt emberen verik el. ”Fejétől bűzlik a hal, de mégis mindig a farkánál kezdik tisztítani.”

A belső hajtóerőknek megfelelő fajta siker:

I. Tisztességben felnevelni gyermekeket, elültetni néhány fát, megbecsülésben élni.

II. A kiemelkedő eredmény lehet:

1. Gazdagság

2. Hatalom

3. Teljesítmény

4. (Tanító)mesterré válni

Egyik fajta belső hajtóerő vagy siker sem jó vagy rossz önmagában, mindent lehet jóra is, rosszra is használni. (”Ha tud valamit valaki, mesteri bölcset, újszerűt, van, ki a jóra, van, ki gonoszra tör vele.” [7]) A helyes kérdés: megfelel-e fő belső hajtóerőnknek és legfontosabb értékeinknek a kiválasztott fajtájú siker, mint cél?

A belső hajtóerő ugyanannál az embernél is változhat élete folyamán (sőt, egyetlen nap alatt is, reggeltől estig). Erre a változásra, és a kiválasztási hibára jellemző példa, ami Napoleon Waterloo-i vereségéhez kétségtelenül hozzájárult, hogy tábornokai (pl. Ney marsall) már nem voltak olyan kezdeményezők és merészek, mint 5-10 évvel azelőtt. Már szerették volna élvezni is, amit elértek. Napoleon bizonyosan többre ment volna azzal, ha néhány becsvágyó ezredesből nevez ki új tábornokokat 1815 tavaszán[8]. Más kérdés, hogy csak a csatavesztést kerülhette volna el, a háborút az ellene egyesült Európa ellen új tábornokokkal sem nyerhette meg.

1.3. Hogyan érd el?

Erre a kérdésre van egy hosszú és egy rövid válasz. A hosszú válasz az életpálya-tervezés és üzleti pszichológia ismereteinek teljes kifejtése, az egész könyvem erről szól. A rövid válasz: legyenek leírt életcéljaink. Mivel már ismerjük belső hajtóerőnket és az általunk leginkább óhajtott siker fajtáját, életcéljaink körvonalai már megvannak. Amivel kiegészül a kép: milyen módokon és tettekkel érhető el életcélunk, ezekből a lehetőségekből mit választunk, és milyen határidőkkel. Amit határidők nélkül, írtunk le, az nem életcél, csak álmodozás! A rövid válaszhoz még egy gondolat: írott tervünk mellett állhatatosan tartsunk ki, ahogy Winston Churchill egy beszédében tisztjelölteknek háromszor jelentette ki egymás után: ”Soha ne add fel!”

Tapasztalatom szerint nem céljaink megfogalmazása nehéz, hanem legyőzni a lelki akadályt, és konkrétan leírni őket, konkrét tervekkel és határidőkkel, ezért a továbbiakban az akadályok leküzdésével kívánok foglalkozni.

Arról, hogy miért érdemes életcéljainkat írásban megfogalmazni, sokan idéznek fel egy vizsgálatot[6,9,10], bár olykor néhány jellemző részlet nélkül. A Yale egyetemen, amely az Egyesült Államok egyik legjobb egyeteme, kérdezték meg egy évfolyam tagjaitól 1953-ban, hogy kinek vannak leírt életcéljai. A megkérdezett hallgatóknak mindössze 3 százaléka állíthatta, hogy végiggondolta és leírta életcéljait. Tehát, ha az évfolyam pl. 800 fős volt, akkor mintegy 24 hallgató. Húsz évvel később, 1973-ban megkeresték az évfolyam életben levő és elérhető tagjait (42-43 évesek lévén 94-96 százalékuk életben volt még), hogyan boldogultak húsz év alatt. A megdöbbentő adat az volt, hogy annak a három százaléknyi hallgatónak, akik 20 évvel azelőtt leírták céljaikat, több volt a jövedelme, mint a többi 97 százaléknak, pedig nyilván az utóbbiaknak sem alsó középosztálybeli volt a fizetésük. Az átlagok legalább 35-szörös jövedelemkülönbségre mutatnak, ezért ha ez az információ igaz, akkor, ha a 97 százalék átlaga évi 100 ezer dollár fejenként, a három százalék átlaga fejenként legalább évi 3,5 millió dollár. Azt nem ígérhetem, hogy attól dollármilliókat fog keresni bárki is, hogy leírja a céljait, de ha ez részévé válik a sikere felé vezető útnak, akkor bizonyosan messzebbre jut, mint e nélkül…



Ha ez ilyen fontos, miért írják mégis kevesen le az életcéljaikat?

1.      Mert nem tudják. Legalább is a legtöbben nem tudják, hogy fontos, és nem is tudnak arról, hogy nem tudják. Ez a boldog tudatlanság állapota.

2.      Ha van sejtelmük róla, sokszor akkor sem tudják, hogyan tegyék.

3.      Félnek attól, hogy mások mit szólnak céljaikról.

4.      Félnek attól, hogy kudarcot vallanak.

A legutóbbi akadályt elsősorban hibás szemlélet szüli: mindenféle kudarcot rossznak tekint, pedig a részleges eredmény azt jelezheti, hogy a célmeghatározás jó volt. Igényes és reális célok esetén kizárt azok 100 százalékos elérése, tehát a nem hiánytalan siker fémjelzi, hogy a lécet eléggé magasra tettük saját magunk számára. Továbbá azok a kudarcok, amelyeket elszenvedünk, és amelyekből tanulunk, tesznek minket tapasztalttá és használhatóvá.

Saját személyes meggyőződésem: Egy gyalogos túravezető 50-100(!) nagyobb, majd kisebb eltévedés, és több túratervezési kudarc árán szerzi meg azt a tapasztalatot, amely megbízható túravezetővé teszi. Szerintem arra a (túra)vezetőre lehet embereket rábízni, aki amellett, hogy nem téved el, fel tudja mérni, hogy a (menet)terv teljesíthető-e, és az időjárás vagy a terep (tehát a körülmények) váratlan romlása esetén tud módosítani rajta.

Néhány gondolat a ”soha ne add fel!” elvről:

Az elv jó, de van legalább két veszélye. Félreérthetjük a lényegét, ha mi vagyunk a gyengébbek, másrészt rosszul alkalmazhatjuk, amikor mi vagyunk előnyben.

Az elv nem azt jelenti, hogy ne keressük tárgyalásban, alkuban kölcsönös engedményekkel a célunkhoz segítő megegyezés útját. Keressük! A kulcs az, hogy az engedmény közelebb vigyen a célunkhoz, ne távolabb.

Ha gyengébbek vagyunk, akkor visszavonulni, az erősebb alkuhelyzetű féllel szemben szívós tárgyalás végéig 50 százaléknál többet engedni, az nem feladás. A feladás az, amikor ki is mondja, vagy gondolja valaki: ”feladom”, ”úgysem mehetek semmire”, ”már minden mindegy”. Ezzel szemben erősebb féllel küzdve a fel nem adó fél alapgondolata a következő: ”Tudom, hogy most te vagy az erősebb, de minden egyes részgyőzelmednek megfizettetem veled az árát. Ha győzni akarsz ellenem, dolgozz meg érte!”

Különös, de a legnagyobb károkat akkor okozhatjuk magunknak, amikor szerencsénk van, és/vagy mi vagyunk az erősebbek. Ha elbízzuk magunkat, túl sokat kockáztatunk[1], és a ”széljárás” változásának jeleire nem figyelünk fel, akkor úgy járhatunk, mint számos megszállott vezető a történelemben: hihetetlen erőket tékozoltak el, számtalan emberük pusztulását okozták, mert nem akarták észrevenni, hogy céljuk elérhetetlen, vagy időközben azzá vált. Ha ugyanis profi az ellenfél, a győzelmünknek meg kell fizetni az árát. Hol a választóvonal kishitűség, állhatatosság és makacsság között? Meg kell tudnunk állapítani, hiszen a kishitű azért nem érheti el a célját, mert túl hamar feladja, a makacs viszont túl sok erőt fecsérel el, amíg gyengébbé válik ellenfelénél (vagy egy harmadik félnél, aki mindkettőjüket zsákmányul ejti...), ezért bukik el.

Nem tudom receptszerűen megadni, meddig terjed az állhatatosság, és hol kezdődik a makacsság, de a mérlegeléshez jó támpontnak látszik egy katonai harcászati előírás. Ha a támadás céljának elérése előtt a veszteség meghaladja a 33 százalékot, a támadást abba kell hagyni, és a legcélszerűbb terepszakaszon védelembe kell átmenni (lövészárkok, fedezékek készítésével). Az előírást az a józan tapasztalat diktálja, hogy ekkora veszteségnél már egyre valószínűbb, hogy a támadási cél nem érhető el (40 % veszteség fölött nemcsak a csapatok létszáma és tűzereje, hanem harci szelleme is rohamosan hanyatlik). Ha netán mégis sikerül, a súlyosan meggyengült támadók a bizonyosan várható ellentámadásnak nem fognak tudni ellenállni. Sőt mi több: félő, hogy visszavonulásuk közben azt a vonalat sem tudják megtartani, ahonnan támadásra indultak. Erre az egyik legjellemzőbb történelmi példa a kurszki csata 1943 júliusában.

1.4. A belső hajtóerő, kommunikáció, szakmai tudás és munka szerepe

Az előző két fejezetben leírtam, hogyan tudjuk meg, merre induljunk, és hogyan induljunk el. De mi kell ahhoz, hogy menni tudjunk választott utunkon – és lehetőleg haladjunk is?

A sikernek azok az alkotórészei, amelyeknek bennünk kell meglenniük, tehát belső feltételek, a következők: belső hajtóerő, kommunikációs tudás, szakmai tudás, munka. A négyből egy sem hiányozhat, tehát fontossági sorrendről nincs értelme beszélni. A belső hajtóerőt azért tartom mégis fontosabbnak a többinél, mert ha ez megvan, ösztönözni fog minden másnak a pótlására, ami még hiányzik életcélunk eléréséhez. Ha akarunk valamit (akarni azt jelenti, hogy felmérjük, mibe kerül, és hajlandók vagyunk megfizetni az árát), természetes, hogy dolgozunk érte. Ez azt is jelenti, hogy amit tudnunk kell, de nem tudjuk, azt megtanuljuk, vagy szakembert fogadunk az elvégzésére.

Természetesen a sikerhez sok más is szükséges: ügyfelek, fogyasztók, üzlettársak, pénz, eszközök, munkatársak, üzleti terv, stb. Ezek azonban nem belső, hanem külső feltételek, így most velük nem foglalkozom. Egyébként minden eszköz és ember hiábavaló számunkra addig, amíg a belső feltételeink hiánya miatt nem tudunk mit kezdeni velük.

A belső hajtóerő (idegen szóval motiváció) legalapvetőbb vágyainknak, önmagunk ismeretének és felismert életcélunknak az eredménye. Ezért is olyan fontos ismerni önmagunkat, életcéljainkat, mert legalapvetőbb vágyaink akkor is táplálják belső hajtóerőnket, ha nem vagyunk tudatában, mik azok. De ha nem tudjuk, ennek az a kockázata, hogy olyan célokat választunk (vagy választanak nekünk mások), amelyek nincsenek összhangban tudatunk mélyén működő belső hajtóerőnkkel. Az ilyen emberek érzik úgy, hogy bár nem tudják miért, de nem azt csinálják, amit kellene. Ha már létezik a belső hajtóerő, akkor már jobb ismerni, hogy értünk, és ne ellenünk dolgozzon!

Ha céljaink, életcélunk és belső hajtóerőnk egy irányba mutatnak, az legalább olyan, mint autót nagyobb sebességfokozatba kapcsolni. Nem kell ösztökélni magunkat, hogy tegyünk minden nap valamit céljaink elérése érdekében, mert nem is tudunk ellenállni annak a szenvedélynek[1], hogy foglalkozzunk velük.

Akiben belső hajtóerejének és céljainak összhangja megvan, az mindenre, a szó szoros értelmében mindenre hajlandó lehet: megtanulni bármit, tárgyalóképességét fejleszteni, barátokat szerezni, hideget, éhséget, fáradtságot eltűrni, életét kockáztatni, színlelni, árulónak látszani, árulóvá válni, ölni, gyilkolni. A skála széles, és a végét semmi esetre sem ajánlásképpen soroltam fel, hanem azt szemléltetni, mit jelent a ”mindenre hajlandó”. Szerencsére többségünk nem hajlandó valóban mindenre, még ha néha így gondolja is. Úgy gondolom, itt a választóvonal az elszántság és a vakbuzgóság (fanatizmus) között.

A kommunikációs tudásnak 80-85 % szerepe van egy életpálya sikerében, a szakmai tudás aránya 15-20 % [11]. Miért? Aki egyedül dolgozhat, annak látszólag nincs szüksége kommunikációs képességre. Ilyen helyzetben van például a programtervező matematikus, de neki is át kell adni a végeredményt a főnökének, majd a felhasználóknak. Kellemesen felhasználható számítógépi programot készíteni pedig igazi kommunikációs próbatétel. Aki pedig nem egyedül dolgozik, hanem másokkal együtt, az naponta tárgyal, eladja és veszi a gondolatokat, ötleteket, eredményeket, saját értékének képét. Amit veszünk és eladunk, az a szakmai tudás terméke, tehát szakmai tudás nélkül nincs mit eladni, viszont kommunikációs tudás nélkül nem tudjuk eladni (vagy nem tudjuk reális áron eladni).

A kommunikáció alapvetőn egy körfolyamat, amelyben a két partner újra és újra szóban és szavakon kívüli eszközökkel kifejezi, milyennek látják szerepüket, viszonyukat, hitelességüket. Természetesen információkat is közölnek egymással, de az információ-áramlás csak akkor megy simán, ha a partnerek kommunikációs viszonyában egyetért a két partner, és az egyetértés a kommunikáció során folyamatosan megerősítést kap.

Részletesen fogjuk még tárgyalni a kommunikációt is (kommunikáció, tárgyalásmódszertan), a karriertervezés szűkebben vett szakmai ismereteit is (időgazdálkodás, kockázatvállalás, válságkezelés, állásvadászat, vállalkozás). A tágabb szakmai ismereteket (biológia, fizika, kémia, kémiai technológiák, közgazdaságtan, logisztika, marketing, matematika, művelettan, pénzügytan, számvitel, szervezés, vállalati pénzügyek, stb.) természetesen a szaktárgyak adják meg.

A munkáról a rossz és fontos hírem az, hogy nélküle nem megy: bár nem elégséges, de szükséges feltétele az eredményes pályafutásnak. Ingyen nem lehet a sikert elérni, állhatatosan és összpontosítva kell foglalkoznunk azzal, amiben sikeresek akarunk lenni. Csupán arról van szó, hogy nem elég keményen, hanem okosan is kell dolgozni: keresve a megfelelő munkát, amelynek a legnagyobb az adott időben számunkra a határhaszna. Aki csak keményen dolgozik, de ész nélkül, az valószínűleg csak egyetlen eredményt ér el: nagyon elfárad[12].  Ha nagyon sokáig dolgozik keményen, de ész nélkül, elérhet még egy eredményt: elfárad és megöregszik.


1.5. A siker és a félelem körei

A siker, azon kívül, hogy nem a cél elérése, hanem az utazás a cél felé, körfolyamatként írható le. A célok kitűzését, ha tettek követik, azok eredménnyel járnak (a legrosszabb esetben negatív eredménnyel, amelyből tanulni lehet), ez növeli az önbizalmunkat, és újabb célok kijelölésére buzdít[6]:                                          

Oval:                                      


                  

 Célok                                                            Tettek

                                                                            

                            

                                                                  

                                 

                                                     

                      Önbizalom                                               Eredmények

                                                                                     


A körbe három helyen is be lehet lépni, csak egy helyen nem, az eredményeknél, bármennyire kellemes volna. Nemcsak a matematikában nincs királyi út. Ezen kívül az is gondot okoz, hogy a siker körén belül van egy másik kör is, a félelem köre[13]:                          



                            

                                      Félelem               Tétlenség                      

                            


                                                                            

Hozzá nem értés  Tapasztalatlanság                            

A félelem körébe bármelyik ponton be lehet jutni a négy közül, és a kör állomásai egymást erősítik: a tétlenségből nem lesz tapasztalat, nincs, ami változtasson a hozzá nem értésen, és mindez csak erősíti a félelmünket attól, hogy bármit is tegyünk. Míg a siker körébe kívülről három ponton is be lehet lépni, belülről, a félelem köréből már csak egy kiút van, a cselekvés. Meg kell tenni azt, amitől félünk, hogy győzhessünk önmagunkon, önmagunkért:

                                                Oval:

                  

Célok                                                             Tettek

                                                                            


                            

                                      Félelem               Tétlenség                      

                                 


                                               

                             Hozzá nem                    Tapasztalatlanság

                                       értés            


             Önbizalom                                                       Eredmények

                                                                                      Tapasztalat


1. ábra. A siker és a félelem körei egymásba ágyazva. A félelem örvényéből a kitörés valószínűleg egyetlen lehetséges útja (vastag szaggatott nyíl).

Az eredmény a tettek szokásos célját tekintve valószínűleg közel teljes kudarc lesz, de nem számít, mert itt és most a siker a félelem legyőzése. Ezt minden jó edző tudja, ezért ültetik fel ismét a lóra azt, aki leesett róla, hogy legalább néhány lépést tegyen meg rajta újra. Egyébként is a kudarcnak eltérő fajtái vannak: az egyik az, amely a tanulás hiányából ered, amelyet más hibáiból tanulva el lehet és el is kell kerülni. A másik az, amely a gyakorlat megszerzésének, a mesterré válásnak az ára. Ez utóbbi nem kerülhető el, sőt keresni és üdvözölni érdemes (A jó döntés titka a tapasztalat, viszont a tapasztalat forrása azok a rossz döntéseink, amelyekből tanultunk.). „Sic itur ad astra” (Vergilius: Aeneis).                 

1.6. Az osztályzatok és az életpálya

1.6.1. A jó tanulásban rejlő önellentmondás

Sokszor emlegetik a közhelyet: ”Az életben gyakran nem a legjobb tanulók a legsikeresebbek.” A közhely nem azért közhely, mert nem igaz, hanem azért, mert használhatatlanul, semmitmondón igaz. (Mint például az is, hogy az élet útja rögös.) Nem mondja meg, miért van így, lehet-e, kell-e tenni valamit ezzel szemben, és ha igen, mit. Továbbá a közhely semmitmondó igazsága többnyire féligazság: ha elfogadnánk teljes igazságnak, a jó tanulók legelső feladata sikeres életpályájuk érdekében osztályzataik lerontása lenne.

Átfogalmazva a fenti megállapítást unalmasabb lesz, de kezd mondani valamit: Az emberek kb. 90 százaléka diák korában nem volt kiemelkedőn jó tanuló, és mivel az életpálya sikere alig függ össze az iskolai osztályzatokkal, logikus, hogy a kiemelkedőn sikeres emberek kb. 90 százaléka nem volt a legjobb tanulók között. Továbbá, mivel az újság, ha a postás harapja meg a kutyát, Einstein matematika bukása közismert, de pl. Szentgyörgyi Albert feltehetően jó tanulmányi eredményeiről ki tud egyáltalán?

Ha elemezzük, általában mi jellemzi oktatási rendszerünkben a jó tanulók többségét, akkor többet is tudunk mondani. Oktatási és számonkérési rendszerünk a megtanult, emlékezetben rögzített tudás felmondását, a begyakorolt módszerek bemutatását, összefoglalva a reproduktív tudást jutalmazza. Az ismeretek újszerű szemléletét, az eszközök szokatlan használatát, a tanárral vitatkozást, a produktív tudást oktatási és számonkérési rendszerünk legfeljebb elviselni hajlandó, ha a sorból kilógó tanuló jól felel, tehát bizonyítja, hogy reproduktív tudása is jónak számít. Természetesen produktívan tudni, gondolkodni is csak valamiről lehet, de ezzel most nem foglalkozom, mert ez a gondolat egészen más területre vinne, mint ennek a fejezetnek a témája.

A jó tanulókat az iskola azért nyilvánítja jónak, mert jól tudnak reprodukálni, tehát megjegyezni és felmondani azokat a kérdéseket és válaszokat, ami az előírt könyvekben van. Arra nincs szükség, sőt: nem arra van szükség a jó osztályzatokhoz, hogy arról gondolkozzon a tanuló: vannak-e jobb válaszok a tananyagban levő kérdésekre, megfelelőek-e a tananyagban levő kérdések, esetleg vannak-e fontos kérdések, amelyek hiányoznak a tananyagból. Az már kimondottan kockázatos, ha a tanuló nem ért egyet a tananyagban mindennel, ha pedig némelyik tantárgyról úgy találja, hogy az a tárgy számára rendkívül kevés haszonnal jár, és helyette inkább mást tanulmányozna, azt a számonkérési rendszer bünteti („Kérem, ez nem egytantárgyas iskola!”).

Összefoglalva: aki tudja, vagy tudni véli, mit akar, és a Pareto-elvet tanulmányaiban használja, azt az iskola valószínűleg büntetni és nem jutalmazni fogja, hacsak… Hacsak a tanuló önálló gondolkodását jó reprodukcióval elnézhetővé nem teszi. Pedig a kiemelkedő eredményhez éppen az önálló, újító gondolkodás, kockázatvállaló készség vezet, amely nem elégszik meg az előírt tananyaggal, hanem annak – esetleg válogatott – elsajátítása mellett a meghaladására is törekszik. Mivel az iskola a reproduktív tudást jutalmazza, a produktív tudásról inkább leszoktat, mint ránevel, és minél jobb osztályzatokat szerez valaki, ennek az esélye annál nagyobb. Természetesen a legjobb tanuló is megőrizheti a gyermeki gondolkodás eredetiségét, de ebben az iskola kevéssé támogatja. (Nem a tanárokban van a hiba: többségük rátermett, és gondolkodni kívánja tanítani a diákokat; a rendszer működik ez ellen, mert a reprodukciót könnyebben és gyorsabban lehet mérni, mint a produktív tudást.) Így megkockáztatható az állítás, hogy a ”jó tanulóság” a diákot inkább a siker rendszerbe foglalt változatai felé irányítja, mint a teljesen járatlan utak felé.

1.6.2. A mesterjelölt ® mester határ átlépésének minőségi változása[14-16]

Azért induljunk ki a sakkból, mert majdnem mindenki ismeri annyira, hogy az általa szemléltetett példa világos legyen. A tudományos kutatás, mérnöki munka vagy a háború mestersége esetén a példa érthetővé tétele nagyon sok magyarázatot kívánna.

A sakkban a versenyzők minősítési fokozatai:

·        Másodosztályú sakkozó

·        Első osztályú sakkozó

·        Mesterjelölt

·        Mester

·        Nagymester

·        Nemzetközi mester

A nagymesteri játékerőhöz szükséges több tízezernyi sakkállás-szerkezetet (struktúrát) az ember hosszú és intenzív gyakorlással tanulja meg. Ez a folyamat legalább tíz évig tart, és napi sokórás elfoglaltságot jelent. A sakkállás-szerkezetek nagy része szavakkal nemigen fejezhető ki, ezért egy bizonyos szint után a legjobb tankönyvek is csak azt tudják elősegíteni, hogy a tanulók ráérezzenek a példákban rejlő általános elvekre és összefüggésekre. A tanulóknak ezek alapján kell kialakítaniuk a saját használatukra szóló sakkállás-szerkezeteiket. Más szakmákra is érvényes, hogy a nagymesterré váláshoz legalább tízéves intenzív tanulás és gyakorlás szükséges.

A sakkozó fejlődésének egyik fontos lépcsője a mesterjelölti szint. Azt már tudjuk, hogy a mesterjelölt néhány ezer, sakkal kapcsolatos sakkállás-szerkezetet ismer. Ez a szint ahhoz már elég, hogy az akármilyen tehetséges, de gyakorlatlan játékosokat legyőzze, és ahhoz is elég, hogy nagyjából megértse a nagymesterek játszmáinak mélységeit. Ahhoz azonban kevés, hogy a nagymesterekkel szemben a győzelem legkisebb esélyével kezdjen játszani.

A szakmai struktúrák mennyiségének ismerete igen erősen összefügg a szakértelem szintjével. Ez egy nagyon jellemző mérőszám, mivel az egyes szakértelemszintek között akár nagyságrendnyi különbségek is kimutathatók a struktúra-ismeretben. Ezért értelmesnek látszik a következő általánosítás: nemcsak a sakkban, hanem általában minden szakmában mesterjelölt szintűnek nevezhetjük azt az embert, akinek a szakmai struktúra-készlete az adott szakmában néhány ezer körül van. Nevezhetjük szakértőnek is, többek között a mesterjelölt minősítés angol neve alapján.

Ezen az alapon például egy idegen nyelvből mesterjelölt szintűnek tekinthetjük annak a személynek a tudását, aki sikeres középfokú nyelvvizsgát tesz. Ezt többek között azzal valószínűsíthetjük, hogy ennek a szintnek az eléréséhez átlagos képességű embereknek négy-öt év szükséges, heti 4-6 órás tanfolyammal, és átlagos mennyiségű otthoni tanulással. Ugyanilyen alapon kiszámolhatjuk azt is, hogy körülbelül hány szakmai struktúrát ad az egyetemi végzettség. Itt is a mesterjelölti szint nagyságrendjét kapjuk, főleg ha figyelembe vesszük az egyes tantárgyak közötti átfedéseket. Valószínűleg nem tévedünk, ha azt mondjuk, hogy egy frissen végzett diplomás a szakmáját mesterjelölti szinten érti. A legjobbak talán diplomájuk megszerzéséig megközelítik a mester szintet (különösen, ha egy rátermett oktató mellett időben bekapcsolódnak a kutatómunkába), de a diplomakövetelmény a mesterjelölti szint elérése.

Általában a szakmák megtanításában a mesterjelölti szintig vezet tantervekben rögzíthető út, eddig lehet eljutni lépésről lépésre, ésszerű és jól számon kérhető vizsga- és gyakorlati követelményeket támasztva, azaz reproduktív úton. Tarrasch, a 20. század elejének nagy német sakkmestere azt állította, hogy bármelyik átlagosan értelmes sakkozót egy évi intenzív tanulással ki tud képezni mesterjelöltté. Hogy azonban ezután lesz-e belőle mester, sőt nagymester, az már nem rajta, hanem a tanítványon múlik, de meg tudja jósolni, mi várható tőle. Minden tanár, akinek már volt kiemelkedőn tehetséges tanítványa, megérzi egy tanítványban a nagymesterjelöltet még akkor is, ha ő maga nem nagymester szintű művelője a szakmának.

A mester szintre viszont már másképpen lehet eljutni (2. ábra), ezért szükségképpen más lesz a tanulók sorrendje, amikor a mester címért dolgoznak, mint amikor a mesterjelölti szint volt a céljuk. Természetes, hogy lesznek olyan, a formális oktatásban még nehéz fejűnek látszó diákok, akik a mesterjelölti szint elérése után kezdenek szárnyalni. Persze nem minden nehéz fejű tanulóból lesz mester, sőt még az átlagos és a jó mesterjelöltek nagyobb része sem képes mesterré válni, mert hiányzik belőlük az alkotó fantázia, hogy a fáradságosan bemagolt sémákkal építkezni kezdjenek.

Utoljára, de nem utolsó sorban léteznek olyan zsenik, akik mindkét kategóriában a legjobbak, mert szakmaszeretetük miatt a mesterjelöltség magolni való adatait is könnyedén szedik fel, de zseni voltuk miatt ez sem képes leterhelni őket annyira, hogy akadályozza őket az alkotó gondolkodásban.


                                                                                 

2. ábra A sakkozó fejlődése kezdőtől a nagymesteri szintig.

1.6.3. Mit tegyen az az egyetemista, aki a diplomáig a mester szintre akar eljutni?

Csinálnia is kell valamit, nem csupán az előadásokra, gyakorlatokra járni, a tankönyvek adatait bemagolni. Hiszen gondoljuk meg, az előző alfejezet példájából kiindulva: elképzelhető sakkozók oktatása úgy, hogy öt éven keresztül tanulják a sakk történetét, a lépéseket, a megnyitások százait a 15-20-ik lépésig, a középjáték kombinációit, a végjátékokat – és eközben egyetlen sakkpartit nem játszanak le?! A kérdésem szándékosan értelmetlen, hiszen nyilvánvaló, hogy a sakk-tanulók nem is tudnák megállni, hogy egymással játsszanak, de ezen kívül a képzés természetes része a játék, és a versenyjátszmák. Azért tettem fel mégis ezt a kérdést, mert az egyetemi oktatásban nagyon sokan nem tekintik értelmetlennek, hogy a hallgató négy évig (főiskolai képzésben kettő és fél évig) csak tanuljon, és ő maga ne próbáljon valamit megcsinálni, például egy téma elméleti és gyakorlati kutatását, az eredmények összefoglalását, közlését írásban. A sakkozni tanuló gyerekek attól kezdve játszanak, hogy megismerték a lépéseket, nem pedig 2-4 évvel később!

Csak azt tudjuk, amit csinálunk is, a tanulás még nem elég. Az a hallgató, aki tudni is akar, amikor a diplomáját megkapja, keressen fel néhány olyan oktatót, aki rendszeresen ír cikkeket, jegyzeteket, könyvet. Jó, ha az oktató kutatási témája érdekli, de előfordulhat, hogy addigi ismeretei alapján nem tudja megmondani, a téma miről szól. Ebben az esetben nézze meg az embert: milyennek látja, szívesen dolgozna-e az irányításával, továbbá az oktatót érdekli-e a saját témája. Akit érdekel a témája, az mások számára is érdekessé tudja tenni, szívesen dolgozik benne, és érdekelni fogják a hallgató eredményei is. Milyen vezetőnek látszik az oktató: vezetőket vagy inkább követőket akar nevelni?

Azt, hogy mely oktatók írnak és közölnek rendszeresen, az Egyetem éves tájékoztatójából, összefoglaló- és szakfolyóiratokból lehet megtudni, de leggyorsabban az egyetemi szájhagyomány útján deríthető ki.

Amelyik oktatóval kölcsönösen megfelelnek egymásnak, azzal dolgozzon együtt, az eredményeket mutassa be először egyetemi, majd országos tudományos diákköri konferencián, és törekedjen megjelenni eredményeikkel külföldi konferencián és idegen nyelvű folyóiratokban.

Másik lehetőség szakmai gyakorlatot szerezni egy vállalatnál, cégnél, banknál nyári munkán, esetleg a diplomát, szakdolgozatot is ott készíteni, teljesen vagy részben.

Ez az út lehetővé teszi, hogy legalább néhány témát tudjon is, és jó alap akár PhD tanulmányok folytatásához, akár álláspályázathoz.



1.7. Az önismeret néhány gyakorlati vonatkozása

Az 1.1. fejezetben leírt 3+1 kérdés azt tárja fel, mik a fő értékeink, belső hajtóerőink és (rejtett) vágyaink. Amit viszont nem képesek megmutatni, az, hogyan dolgozunk, milyen módon vagyunk leginkább használhatók. Ezeket a gyakorlatias ismereteket tekintem át röviden.

1.7.1. Hogyan dolgozom?

Meglepőn kevés ember tudja, hogyan hajtja végre feladatait. A legtöbben azt sem tudjuk, hogy vannak eltérő módszerek, stílusok, pedig az, ki hogyan dolgozik, éppen olyan adottság, mint az, ki mit csinál eredményesen, vagy gyengén. Az emberek munkastílusát ugyan lehet kissé formálni, de szinte lehetetlen alapvetőn megváltoztatni, emiatt túl sokan dolgozunk másképpen, mint ami a saját stílusunknak megfelel, és ez szinte mindig gyenge teljesítménnyel jár. Ámbár reszelővel is be lehet verni egy szöget, de hatékonyabb a reszelőt is, a kalapácsot is arra használni, amire való.

A munkavégzés stílusát néhány személyiségjegy határozza meg, ezekre három kérdéssel irányítom rá a figyelmet:

¨        Olvasó vagyok, vagy hallgató?

¨        Hogyan tanulok: olvasva és hallva (ez a leggyakoribb), írva, beszélve vagy csinálva valamit?

¨        Csoportjátékos vagyok, vagy magányos típus?

1.7.2. Döntéshozó vagyok, vagy tanácsadó?

Ez kritikus fontosságú kérdés, ugyanis egyéni boldogulásunkon és boldogságunkon kívül a ránk bízott szervezet eredményessége vagy bukása múlhat azon, hogy eltaláljuk az igaz választ, vagy tévedünk. Rengeteg ember – valószínűleg a többség – sokkal jobban boldogul tanácsadóként, és nem tudja elviselni a döntéshozással járó feszültséget, ami nyomasztja. Viszont akadnak jó néhányan, akiknek a részletek elemzéséhez, és a lehetséges döntési változatok feltárásához tanácsadóra van szükségük, ezek alapján már tudnak dönteni, és döntéseiket gyorsan, magabiztosan hajtják és hajtatják végre. A döntéshozó és a tanácsadó tökéletesen egészíti ki egymást, mindketten abban erősek, amiben a másik gyenge.

Ez az oka annak, hogy ha egy szervezet második emberét előléptetik az első helyre, gyakran megbukik ezen a poszton. Az első hely erőskezű döntéshozót kíván, és a döntéshozó számára az célszerű, ha olyan személyt választ helyettesének, aki tanácsadóként kiegészíti az ő gyengeségeit. Az ilyen tanácsadó, ha első emberré nevezik ki, valószínűleg nem válik be, mert bár tudja, milyen döntésre lenne szükség, képtelen vállalni a tényleges döntéssel járó felelősséget. Ennek a várható eredménye vagy az, hogy vég nélkül tétovázni fog döntés helyett, vagy dönt, és nem meri elismerni, hogy tévedhet: döntése mellett makacsul ki fog tartani. Számtalan ilyen történet ismert mind a világtörténelemben, mind a cégek történetében. Ezek után érthető, hogy az első ember helyére miért neveznek ki szívesebben valakit a szervezetben egy fokkal lejjebb álló első számú vezetők közül (például vezérigazgató helyére egy igazgatót), mint a helyettesét.

Kimondhatjuk azt is, hogy a döntéshozó ne saját magához hasonló személyiséget válasszon helyettesének, mert ebben az esetben erősségeik és gyengeségeik fokozni, és nem kiegészíteni fogják egymást. Ebből az utóbbi szereposztásból több játszma fejlődhet ki, de egyik sem ígér sok jót.

A szervezet számára legelfogadhatóbb, ha az első ember kényszeríti helyettesét az elemző, döntés-előkészítő, tanácsadó munkára, ami a helyettes feladata. Ebben a játszmában jók lesznek a döntések, csak a helyettes fog sokat szenvedni.

Rosszabbak a kilátások, ha az első ember beletörődik, hogy a helyettese sem a részletek embere, de az elnagyoltan előkészített döntéseket, a jó tanácsadó hiányát az egész szervezet megsínyli, hacsak a harmadik-negyedik ember nem hajlandó a közös érdek miatt elvégezni a saját munkáján felül ingyen azt, amiért a helyettest fizetik. Meddig fogja? Ez itt a kérdés.

A legrosszabb változat az, amikor a második ember rivalizál az elsővel, és intrikál ellene. Rámutat a főnök helytelen döntéseire, és hangoztatja, hogy ő a helyében jobban csinálná. Ráadásul igaza is van, csak azt hallgatja el, hogy azért csinálná jobban, mert jó tanácsadót választana maga mellé, és most éppen az ő rossz tanácsadói munkája miatt rosszak a főnök döntései. Itt bukhat az első és második közül az egyik, vagy mindkettő, vagy az egész cég.

Van még egy kérdés, ami megér néhány szót: a tanácsadó dilemmája akkor, amikor a döntéshozó ismétlődőn a tanácsadó értékrendjének ellentmondó döntéseket kezd hozni. A kérdésnek még az egyszerűsített vizsgálatához is egy további tényezőt figyelembe kell venni: ezek a döntések hasznára vagy kárára vannak-e a szervezetnek? Tekintsünk el attól, hogy az emberek tévedhetnek, hogy a rövid- és hosszú távú érdekek ellentmondhatnak egymásnak. Az egyszerűség kedvéért vegyük úgy, hogy objektívan megállapítható az igazság, hogy a tanácsadó értékrendjének ellentmondó döntések hasznosak-e vagy nem, és ezt mindkét szereplő (döntéshozó és tanácsadó) az igazságnak megfelelőn ítéli meg*. Ebben az esetben ennek a kemény hatalmi játszmának a lehetséges eredményei egy mátrix négy kockájában adhatók meg. A függőleges skálán a fenti kockák megfelelnek a tanácsadó értékrendjének, a lentiekben értékrendjével ellentmondó döntésekkel is találkozik.

                                                                       

Az optimálisnál gyengébb döntések, jó emberi viszony

Jó együttműködés, jó az esélye akár a vezetés színvonala javításának, akár a döntéshozó korrekt cseréjének (különösen, ha ennek mechanizmusa létezik)

Jó színvonalú vezetés, jó emberi viszony

Tökéletes együttműködés

Az optimálisnál egyre gyengébb döntések, romló emberi viszony. A tanácsadó részéről fokozódó aggodalom mind saját sorsáért, mind a szervezetért. Fokozódó kísértés

¨       Akár a teljes visszavonulásra. Kockázat: magas politikai poszton akár életveszé-lyes is lehet;

¨       Akár a hatalom és a döntéshozói poszt átvételére. Kockázat: a) ha nem sikerül, veszélyes; b) ha sikerül, akkor az, hogy nem neki való;

¨       Akár más besegítésére a döntéshozói posztra. Kockázat: ez ebben a helyzetben korrekt módon aligha megy, az intrikust, összeesküvőt csak felhasználják, de nem becsülik. Az új főnök valószínűleg leszámol a tanácsadóval.

Jó színvonalú vezetés, feszültséggel terhelt emberi viszony. Jó-elfogadható együttműkö-dés, magánemberi ellenérzésekkel. Sok múlik az ellentét mélységén.

1. Ha csupán nem tetszenek a döntések a tanácsadónak, akkor elfogadható gondolat a tanácsadó számára: Végül is a főnök azért van, hogy meghozza a cég érdekében a nehéz, olykor piszkos döntéseket.

2. Ha a főnök döntései a tanácsadó számára teljesen elfogadhatatlanok, bár még mindig a szervezet érdekeit szolgálják, és a megbeszé-lés eredménytelen, az egyedüli járható út a lemondás a tanácsadói munkakörről.

A döntés hasznos-e a szervezetnek

              NEM                                                        IGEN

1.7.3. Mik az erősségeim, és miben vagyok gyenge?

 A legtöbben azt hisszük, tudjuk, miben teljesítünk jól, és általában tévedünk. Még gyakoribb, hogy tudni véljük, miben nem vagyunk jók, de melléfogunk, és tévedésünkre nem derül fény, mert nem próbáljuk meg, amiben gyengének tartjuk magunkat. Ugyanakkor kiemelkedőn teljesíteni csak meglevő erősségeinkre alapozva tudunk. Eredményeinket nem lehet gyenge képességekre építeni, arra pedig főleg nem, amihez egyáltalán nem értünk.

Azért célszerű erősségeinket és gyengeségeinket ismerni, mert amiben kevés esélyünk van, hogy akár középszerűvé váljunk, abban jobb, ha nem vállalunk semmiféle feladatot, állást vagy megbízást. A gyengeségeink fejlesztésére olyan kevés energiát vesztegessünk, amilyen keveset csak lehet. Sokkal több erőfeszítést és munkát igényel szakértelmünket a hozzá nem értésből a középszerűig fejleszteni, mint jó teljesítményből kiválót kihozni. Ennek ellenére sokan mégis – például az általános és a középiskola, valamivel kevésbé az egyetem – arra összpontosítanak, hogy a hozzá nem értőkből középszerű képességűeket faragjanak. A népszerű hasonlat szerint az oktatás eszményképe a liba, mivel repülni, úszni, gyalogolni is tud egy kicsit. Pedig az energiát és az erőforrásokat inkább arra kell összpontosítani, hogy az emberekből azon a területen, amelyben tehetségesek, csúcsteljesítményt hozzunk ki. Ezt diktálják egyébként a határhaszon törvénye, és Vilfredo Pareto elve is. A hasonlatot tovább fejlesztve: a tanítványok legyenek inkább sasok, vidrák, és lovak.

Az egyik legjobb módja annak, hogy felfedezzük erősségeinket, a visszacsatolásos elemzés módszere. Minden alkalommal, amikor egy kulcsfontosságú döntést hozunk, írjuk le az általunk elvárt eredményt. Fél-egy évvel később hasonlítsuk össze a tényleges eredményeket az elvártakkal. Ennek az egyszerű módszernek a gyakorlásával néhány éven belül világossá válik, miben rejlenek valóban az erősségeink, és ez az egyik legfontosabb tudnivaló rólunk, saját magunk számára.

Ajánlott irodalom

1. Andrews, Bob: Sikertörténet (10013 számú kazetta, Network 21, Budapest).

2. Andrews, Bob: A siker 8 pontja 1-3 (11072-4 számú kazetták, Network 21, Budapest).

3. Bolles, R.N.: What color is your parachute? (Ten Speed Press, Berkeley,1994).

4. Carnegie, Dale: Sikerkalauz 1. Hogyan szerezzünk barátokat? (Minerva, Budapest, 1992).

5. Cavett Robert: Mi mozgatja az embereket? (Bagolyvár,Budapest, 1997).

6. Covey, R.S.: The seven habits of highly effective people (Simon & Schuster, New York,1993).

7. Csíkszentmihályi Mihály: FLOW - az áramlat (Akadémiai, Budapest, 1997).

8. Davies, William: The highflier's handbook (Thorsons Publishing, Wellingborough, 1988).

9. Demeter János: Van egy álmod? 1-2 (11076 számú kazetta, Network 21, Budapest).

10. Demeter János: A sikertelen emberek 7 szokása (11256 számú kazetta, Network 21, Budapest).

11. Dyson, Sue - Hoare, Stephen: Changing course: How to take charge of your career (Sheldon Press, London, 1990).

12. Feleki László: Napoleon, a "csodálatos kaland" (Magvető, Budapest, 1976).

13. Heinze, Geraldine: Winning career moves (Business One Irvin, Homewood,1993).

14. Hill – Stone: A siker titka: pozitív lelki beállítottság (Bagolyvár,Budapest, 1998).

15. Kalench, John: Being the best you can be in MLM (MLM Publications, USA, 1993).

16. Kalench, John: MLM sikerkalauz (Bagolyvár, Budapest,1998).

17. Kárász Cecília: Siker = Célok (11008 számú kazetta, Network 21, Budapest).

18. Kennedy, Denis: Ki vagy te? (Glória, Budapest,1997).

19. Kiev, Ari M.D.: Életstratégia a sikerhez (Alexandra, Pécs, 1997).

20. Kövess Charles: A siker kulcsa a szenvedély (Bagolyvár,Budapest,2001).

21. Lakein, Alan: How to get control of your time and your life (New American Library, Bergenfield, 1974).

22. Lakein, Alan: Hogyan gazdálkodjunk időnkkel és életünkkel (Bagolyvár, Budapest, 1997).

23. Littauer, Florence: Személyiségünk rejtett tartalékai (Network 21, Budapest, 1995).

24. Lorayne, Harry: A Lorayne-féle sikerreceptek (Bagolyvár, Budapest, 1999).

25. Makai Kata: Sikertanfolyam (11265 számú kazetta, Network 21, Budapest).

26. Máté Gábor: Motiváció (11001 számú kazetta, Network 21, Budapest).

27. Maxwell, John: A motiváció ereje (10065 számú kazetta, Network 21, Budapest).


28. Maxwell, John: Kovácsoljunk a kudarcból sikert! (30066 számú könyv, Network 21, Budapest).

29. Mérő László: Mindenki másképp egyforma (Tericum, Budapest, 1996).

30. Mérő László: Észjárások (Tericum, Budapest, 1997).

31. Mérő László: Új észjárások (Tericum, Budapest, 2001).

32. Mohás Lívia: Ki tudja, mi a siker? (Móra, Budapest, 1986).

33. Nusshold, Hans: A prioritások meghatározása (15033 számú kazetta, Network 21, Budapest).

34. Oakwood, Alexander: 1011 aforizma (Bagolyvár, Budapest, 1999).

35. Oakwood, Alexander: Aforizmák könyve I-II. (Bagolyvár, Budapest, 1999).

36. Oakwood, Alexander: Gondolatbank (Bagolyvár, Budapest, 2000).

37.Oakwood, Alexander: Mit kezdjünk a szokásainkkal? (Bagolyvár, Budapest, 1998).

38. Ries, Al – Trout, Jack: Karrierlift – kapcsolathasznosítási kalauz (Bagolyvár, Budapest, 1998).

39. Ringer, Robert: Nyerés megfélemlítéssel (Bagolyvár, Budapest, 1998).

40. Robbins, Anthony: Unlimited Power (Simon & Schuster, New York, 1986).

41. Seabury, David: Az önérvényesítés művészete (Bagolyvár, Budapest, 1996).

42. Sweetland, Ben: Alapkönyv a sikerről (Bagolyvár, Budapest, 1999).

43. Szophoklész: Antigoné (Budapest, 1997).

44. Tracy, Brian: A maximális teljesítmény (Bagolyvár, Budapest, 2000).

45. Waitley, Denis: A kiválóság tíz titka (Bagolyvár, Budapest, 1995).

46. Ziglar, Zig: Viszlát a csúcson! (Network 21, Budapest, 1999).




* Igyekszem nagyon ritkán tegezni az olvasót, de ennek a parancsnak így tökéletes az átütő ereje.

[1] Alapvetőn hibázik, ha mindent egy lapra feltéve kockáztat az, aki erősebb helyzetben van, és akinek jók az esélyei. Számára az optimális módszer lassan, módszeresen küzdeni, és hagyni, hogy idővel az esélyei elkerülhetetlenül érvényesüljenek. Bővebben a kockázatvállalásnál a 4. fejezetben.

* Annak szemléltetésére, mennyire bonyolult tud lenni ez a konfliktushelyzet, nézzünk két lehetőséget: Egy hasznot nem hajtó ember elbocsátásának az elfogadását már az is nehezíti, ha az illető rokonszenves. Ha ezen felül az elbocsátást durva kirúgásként hajtják végre, könnyen megtörténhet, hogy a szakmailag tökéletesen indokolt döntés mégis teljesen elfogadhatatlanná válik. Egy másik, ismerős helyzet, amikor a döntéshozó arra hivatkozva, hogy többet tud, hosszabb ideig el tudja hitetni a tanácsadójával, hogy káros döntései valójában hasznára vannak a cégnek, de a tanácsadó nincs abban a helyzetben, hogy ezt meg tudja ítélni.

Találat: 1595