online kép - Fájl  tube fájl feltöltés file feltöltés - adja hozzá a fájlokat online fedezze fel a legújabb online dokumentumok Kapcsolat
   
 

Letöltheto dokumentumok, programok, törvények, tervezetek, javaslatok, egyéb hasznos információk, receptek - Fájl kiterjesztések - fajltube.com

 

Online dokumentumok - kep
   
kategória
 

Biológia
Filozófia
Gazdaság
Gyógyszer
Irodalom
Menedzsment Humán erőforrás Marketing Politikatudomány
Receptek
Vegyes

 
 
 
 













































 
 

EMBERI EROFORRÁS MENEDZSMENT

menedzsment

Fájl küldése e-mail Esszé Projekt


egyéb tételek

 
A SZEMÉLYISÉG ÖSSZETEVŐINEK SZEREPE A VISELKEDÉSBEN; A VISELKEDÉS ÉS A HELYZET ÖSSZEFÜGGÉSEI, EMPÁTIA, ELŐÍTÉLET, KONFORMIZMUS.
AZ EGYENSÚLYTEREMTÉS PROBLÉMÁI ÉS TEENDŐI
Az időgazdalkodas
Készítsünk jelentést, mely a készlet értékét mutatja ki termékenként, raktaranként és összesen
Informatikai projektmenedzsment
A CSOPORTON BELÜLI ÉS A CSOPORTOK KÖZÖTTI KONFLIKTUSOK
A STRESSZ HATÁSA A VEZETŐ VISELKEDÉSÉRE
A SZERVEZETEK TAGOLÓDÁSA, SZERVEZETI FORMÁK
A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATELMÉLETEI, SKINNER ÉS VROOM ELMÉLETE. ALKALMAZÁSUK A GYAKORLATBAN.
 
 

 

 

 

 

 

 

EMBERI EROFORRÁS MENEDZSMENT

(TT4016)


Összeállította:

 

 

 

Az emberi eroforrás tulajdonságai:

         - nem fogy el (újratermelodik, fejlesztheto)

         - nem raktározható (folyamatosan és egyenletesen terhelheto)

         - innovatív (magasabb minoségi fokon képes megújulni,                     motiválható, azonosulási szintje növelheto)

         - döntéseket hoz (ezzel befolyásolni képes teljesítményét)

         - nem tulajdona a vállalatnak (bár hosszú idon keresztül                  szerepel az eroforrások között)

Az EEM-el foglakozó szakembereknek ismerniük kell az emberek

         - személyiségjegyeit,

         - értékrendjüket,

         - motivációit,

         - viselkedést meghatározó pszichikai hatásokat.

Az egyén személyisége érzelmi, vérmérsékleti és jellembeli tulajdonságok összessége.

 

Személyiségtípusok:

1. Ókori rendszerezés (Hippokrates, Galenus)

         · melankólikus (búskomor, levert, nyomott hangulatú, lassú   reakciójú, zárkózott, tartózkodó, kívülálló, alapvetoen pesszimista)

         · kolerikus (lobbanékony, de érzelmi magatartásában kitartó, szívós, alapos, energikus, vezetésre alkalmas)

         · szangvinikus (érzelmeiben gyorsan ingadozó, hi 949j99j rtelen fellobbanó, de hamar le is csillapodó, élénk, gyors reakciójú,         alapjában véve optimista)

         · flegmatikus (közönyös, egykedvu, érzelmei színtelenek,       érdeklodési köre csekély)

Idegrendszeri tulajdonságok alapján (Pavlov)

         · eros idegrendszeru, kiegyensúlyozott, nyugodt típus          (flegmatikus), kitartó, állhatatos,

         · eros idegrendszeru, kiegyensúlyozott, élénk típus      (szangvinikus), hevesvéru, vállalkozó szellemu, produktív,

         · eros idegrendszeru, féktelen típus (kolerikus), harcias,        agresszív fellépés, nehéz alkalmazkodás, ingerlékenység,

· gyenge idegrendszeru típus (melankólikus), félénk,    szorongó, gátlásos, a nehézségektol visszaretteno, kis terhelés bírású.

A személyiség Eysenck-féle modellje:

KIFELÉ FORDULÓ

                              Élénk                             Aktív

                         Gondtalan                             Optimista

                     Beszédes                                        Indulatos

                 Fogékony                                              Állhatatlan

             Szociábilis                                                     Izgulós

         Társaságkedvelo                                                  Agresszív

      Kockáztató                                                                  Nyugtalan

   Vezetoképes                                                                      Érzékeny

                            SZANGVINIKUS      KOLERIKUS

STABIL                                                                                LABILIS                   FLEGMATIKUS      MELANKÓLIKUS        

   Nyugodt                                                                            Szeszélyes

      Kiegyensúlyozott                                                       Szorongó

         Megbízható                                                         Emberkerülo

            Megfontolt                                                    Mérsékletes

               Békés                                                       Pesszimista

                  Tapintatos                                        Tartózkodó

                     Óvatos                                         Nem szociábilis

                        Passzív                                  Merev

BEFELÉ FORDULÓ

 

Az érték olyan alapveto meggyozodés, amely az emberi élet végso

céljaira, vagy az életvitel szélesebben értelmezett módjára vonatkozó (instrumentális) választásainkat tükrözi.

A végso érték a létezés alapveto célját tükrözo, azaz életünk meghatározó döntéseinél iránytuként szerepel

Az instrumentális érték az életvitel módjára, azaz mindennapos cselekvéseinket meghatározó döntések szempontjai, tulajdonságai

Végso értékek:                                                Instrumentális értékek:

a család                                                             ambíciózus

a belso harmónia                                             bátor

békés világ                                                        engedelmes

boldogság                                                         felelosségteljes

bölcsesség                                                         független

érett szeretet                                                    intellektuális

barátság                                                            széles látóköru

önbecsülés                                                        tehetséges

öröm                                                                  tisztességes

szabadság                                                         önuralom

társas elismertség                                            udvarias

teljesítményérzés                                             segítokész

A motiváció mindazon belso indíttatású szükségletek összessége, amelyeket kívánságként, vágyként, hajtóeroként írhatunk le.

A szükségletek hierarchiája (Maslow):

önmegvalósítási

szükséglet

megbecsülési

szükséglet

Szociábilis

Szükséglet

biztonsági

szükséglet

fiziológiai

szükséglet

Pszichikai hatások:

Þ deprivációs helyzet (valamitol való megfosztottságot, nélkülözést, ingerszegénységet, vagy szociális magányt jelent),

Þ akadály nélküli helyzet (a cél közvetlenül elérheto, így nem fejleszti a személyiséget),

Þ problémahelyzet (a személy és a cél közé leküzdheto, kikerülheto akadály kerül),

Þ frusztrációs helyzet (a személy és a cél közé áthághatatlan, kikerülhetetlen akadály kerül),

Þ konfliktus helyzet (ellentétes irányú és nagyjából azonos erok hatnak a személyre, az egyén döntési válságba kerül).

A vállalati eroforrások 4M modellje:

M1

Pénz

(Money)

M2

Emberi eroforrások

(Man)

Vezetés

M3

Gyártási eljárások

(Manufacturing)

M4

Piac

(Market)

Az emberi eroforrás menedzsment fogalma:

az EEM a menedzsment azon része, amely az emberekkel, mint a szervezet alapveto eroforrásával foglalkozik annak érdekében, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását, a szervezeti és az egyéni célok megvalósítását.

Az EEM modellje:

A külso környezet befolyásoló elemei

¯

Az emberi eroforrás menedzsmentjének

Tevékenységei

(funkciói)

Alapfeladata

eredményei

munkavállalók

- képességek

- motivációk

­

¯

munkakörök

- követelmények

- ellenszolgáltatások

munkaero állomány

teljesítmény

megtartás

elégedettség

­

A belso környezet hatásai

A külso környezet befolyásoló elemei:

         - Gazdasági folyamatok

                   gazdasági fejlettség

                   globalizáció

         - Munkaeropiac

                   népesség

                   foglalkoztatási struktúra

                   munkanélküliség

                   az oktatás és szakképzés rendszere

         - Jogrend és szabályozás

         - Munkavállalói szervezetek

                   szakszervezetek

                   üzemi tanácsok

A belso környezet hatásai:

         - A szervezet jellemzoi

                   szervezeti stratégiai és operatív célok

                   pénzügyi kondíció és flexibilitás

                   az alkalmazott technológia

                   szervezeti struktúra, kultúra

         - Szervezeten belüli szabályozások

         - A munka és a munkakör jellemzoi

         - Az alkalmazottak jellemzoi, kapcsolatai

                   az egyének jellemzoi

                   a vezetési stílus és gyakorlat

                   a munkacsoportok jellemzoi

 

Az EEM tevékenységei (funkciói):

         1.   az emberi eroforrás stratégia,

         2.   az emberi eroforrás tervezés,

         3.   a munkakör-elemzés, tervezés (kialakítás),

         4.   a munkakör-értékelés,

         5.   az ösztönzésmenedzsment (bérezés, jutalmazások),

         6.   a munkaero-ellátás, toborzás, kiválasztás,

         7.   a teljesítményértékelés,

         8.   az emberi eroforrás-fejlesztés, karriertervezés,

         9.   munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés,

         10. változásmenedzselés - kultúraváltás.

Az EEM célja: a szervezeti hatékonyság biztosítása úgy, hogy

         - segíti a szervezetet a céljainak megvalósításában,

         - hatékonyan alkalmazza a munkaero szaktudását és                     képességeit,

         - biztosítja a jól képzett, jól motivált alkalmazottakat,

         - biztosítja az alkalmazottak elégedettségét, a munkaéletük          minoségét és az önmegvalósítását,

         - segíti az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását,

         - a változásokat oly módon menedzseli, hogy az egyének és           a tágabb közösség számára is kölcsönösen elonyös legyen.

 

Az emberi eroforrás hatékonyságának tartalma:

         - magas teljesítmény,

         - minoségi termék,

- a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkezo 

   alkalmazottak megfelelo számban való foglalkoztatása,

- kontrollált munkaeroköltség, fluktuáció és hiányzás,

         - versenyképes bérszint,

         - olyan munkafeltételek, amelyek biztosítják a munkaköri   elégedettséget és az önértékelés lehetoségét,

         - megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak a                          munkakörülmények és az egyéni munkavállalói jogok                    biztosításával.

 

Az EEM funkcióit gyakorolják:

         * a szervezet operatív vezetoi,

         * és a személyzeti specialisták, menedzserek.

I/4. ábra

1. Stratégiai menedzsment - emberi eroforrás stratégia

A stratégia fogalma:

A stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, különbözo céljait. Magában foglalja a célok megvalósításához szükséges politikát és terveket, körülhatárolja a vállalat muködési körét.

"A stratégiát egy olyan jövoképnek tekintjük, amivé a szervezet válni szeretne!"

A kidolgozott stratégiának választ kell adnia

         - mi a küldetésünk?

         - hová szeretnénk eljutni?

         - milyen célokat akarunk teljesíteni?

A stratégia megvalósítása érdekében  szükség van arra, hogy

         * a szervezet tagjai a stratégiai tervet ismerjék,

         * azt a cég egész menedzsmentje támogassa,

         * azt a szervezet kultúrája be tudja fogadni,

         * a változások (elsosorban külso) miatt könnyen és    rugalmasan lehet azon változtatni.

A vállalati stratégia formái:

         - stabilitást biztosító stratégia,

         - növekedést eredményezo stratégia,

         - visszafejlesztést, leépítést eredményezo stratégia.

Az emberi eroforrás stratégia (a különbözo funkcionális stratégiák egyike) célja:

hogy segítségével meghatározzuk az üzleti célokhoz szükséges képzettségu és összetételu munkaeroigényeinket és hatékony alkalmazásuk körülményeit

Az emberi eroforrás stratégia tartalma, kapcsolatai, folyamata

III/4. ábra

Az emberi eroforrás stratégia kialakításának fobb területei:

Területek

Jellemzok

Minoség

minoség javítása

minoség biztosítása

TQM bevezetése

a minoség és az EEM összehangolása

Személyzetbiztosítás

a termelékenység javítása



kulcsszemélyek megtartása

kulcsemberek fluktuációjának csökkentése

kulcsemberek keresése

hiányzó szakemberek biztosítása

munkaero átcsoportosítása

munkaero csökkentés

Vállalati kultúra

kommunikáció javítása

nagyobb munkavállalói kötodés

csoportépítés

kultúraváltási programok

Személyzet fejlesztés

a tréningek és továbbképzési programok

színvonalának javítása

kompetencia és teljesítményfejlesztés

jövedelem és teljesítmény összekapcsolása

bérköltségek ellenorzése

Ösztönzés és

teljesítmény

menedzsment

teljesítményprogramok bevezetése

teljesítménymérés

a csoportok és a vállalati teljesítmények

összehangolása

teljesítményösztönzés kiterjesztése

változó bérelemek növelése

Juttatások

juttatási költségek ellenorzése

juttatások átgondolása

nyugdíjazási tervek kialakítása

egészségügyi ráfordítások átalakítása

2. Az emberi eroforrás tervezés fogalma:

az EET a változó belso és külso feltételek elemzésén alapuló olyan folyamat, amely meghatározza a kívánatos, elérendo emberi eroforrás pozíciót, továbbá a teendo feladatokat

Fázisai:

1. Elemzés

- a jelenlegi emberi eroforrás kondíciók megítélése

         * a jelenlegi személyzeti tevékenység felmérése

         * az alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzoinek           elemzése

         * az alkalmazottak és a teljesítendo munka közötti                          megfelelés elemzése

- a jövobeli kondíciók, események megítélése

         * külso környezet vizsgálata (törvények, rendeletek,               munkaeropiaci jellemzok)

         * belso környezet vizsgálata

         * üzleti terv elemzése

- az emberi eroforrás célok meghatározása

         * a termelékenység megítélése

         * munkaeroköltség kontroll

         * törvényeknek való megfelelés

2. Akciótervezés

         variánsok kidolgozása

         variánsok értékelése

         választás

 

A munkaero-tervezés célja:

a megfelelo számú és összetételu munkaero biztosítása a megfelelo munkakörbe, a megfelelo idoben

V/3. ábra

Fázisai:

V/4. ábra

- a munkaeroigény (létszámigény) elorejelzése

         technikái:           · objektív módszerek

                                               statisztikai elemzések alapján

                                                        trendelemzés

                                                        arányelemzés

                                               munkatanulmányok

                                      · szubjektív módszerek

                                               szakértoi becslés, megítélés

                                               vezetoi/szakértoi vélemények alapján

- munkaero-kínálat elorejelzése

V/8. ábra

- akciótervek az eltérések megszüntetésére

V/9. ábra

3. Munkakörelemzés, munkakörtervezés

A munkakörelemzés információt szolgáltat

         a munkakör lényegérol

         a munkakör betöltojével szemben támasztott igényekrol

A munkakör-elemzés folyamata:

         Þ információgyujtés (etalon munkakörök, megfigyelés,                   mintavételes munkanapfelvétel, elbeszélgetések, kérdoív)

         Þ munkakörelemzés (VI/1. ábra)

         Þ döntés

A munkakörelemzés "eredménye":

         ® munkakör-specifikáció (készség, ismeret, képesség)

                   szükséges tapasztalat

                   gyakorlati ido

                   végzettség

                   képesítés

                   speciális végzettség

                   fiziológiai és pszichikus feltételek

         ® munkaköri leírás

                   személyi és egyéb adatok

                   munkakör célja

                   a munkakört betölto feladata

                   az igényelt végzettség

                   kiegészíto információk (hely, bérezés, munkaido,                           munkarend, stb.)

 

A munkakörtervezés fogalma:

a munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének meghatározása

VI/2. ábra

4. A munkakör-értékelés feladata:

meghatározni a vizsgált munkakör relatív súlyát, fontosságát az adott szervezeten belül

Információt szolgáltat

         - a fizetési rendszer tervezéséhez

         - a munkakörök tisztázásához

         - a vezetés- és karrierfejlesztéshez

         - a kialakult munkakör struktúrák módosításához

         - a szervezeti kultúra átalakításához

Módszerei:

         - globális módszerek (a munkakör egészét értékelik)

         - analitikus módszerek (tényezok, kritériumok alapján)

                   tudás és képességek

                   felelosség

                   döntés

                   komplexitás

                   kapcsolat

A munkakör-értékelés módszerei

Az összehasonlítás

alapja

Egész munkakör

Tényezok

Más munkakör

Rangsorolás

Tényezo-összehasonlító

módszer

Skála

Osztályozás

Pontozásos módszer

5. Az ösztönzésmenedzsment fo célja:

olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elosegítik a megfelelo emberek megszerzését, megtartását és motiválását

További cél, hogy ösztönözze a dolgozókat

         a munkaido ledolgozására

         a szaktudás és képesség fejlesztésére

         a rugalmas munkavégzésre

         az eloléptetésre való törekvésre

Alkotóelemei:

         - ösztönzési politika (fobb elvi iránymutatás)

         - ösztönzési stratégia (hosszabb távon az elveket a szervezet          stratégiájához rendeli)

         - ösztönzési gyakorlat (konkrét megvalósulás)

Formái:    pénzbeni ösztönzés (javadalmazások)

                   nem pénzbeni ösztönzés

                   külso, belso motivációk

Követelmények:

         - a bér legyen összhangban a végzett munkával

         - legyen méltányos a szervezetben végzett más munkához

         - legyen versenyképes más szervezetekben végzett munkához

Hatékonysága nagymértékben függ a bérek versenyképességétol:

VIII/1. táblázat

Az ösztönzési csomag elemei:

         - alapbér (idobér, teljesítménybér, kiegészítések pl. 13. havi)

         - változó bér/bónusz (teljesítményhez kötött alapbéren felüli            kifizetések)

         - juttatások

A teljesítményhez kapcsolódó ösztönzési típusok:

a)      egyéni teljesítményhez kapcsolódó bér

                   sávok

                   osztályok

                   változó béremelés

                   kompetencia (szakértelem) alapú

Elonyei

hátrányai

az egyéni teljesítmény és a bér emelkedése között közvetlen a kapcsolat

függ a teljesítményértékelés színvonalától

egyénre szabott emelést tesz lehetové

sok embert demotiválhat

elismeri a magasabb szaktudást

költségtöbbletet jelent

a jövobeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja

csak akkor hatékony, ha a béremelés világosan kötodik a teljesítményhez

b)      egyéni bónusz

Elonyei

hátrányai

azonnal kifizetik

nem minden munkakörben alkalmazható

jutalom és ösztönzo egyben

a csapatmunkával szemben az egyént díjazza

nem válik az alapbér részévé

az emberek csak a közvetlen feladatra koncentrálnak

egy összegu nagyobb kifizetés

nehéz az elért eredmény és a jutalom összhangját biztosítani

azok is ösztönözhetok, akik elérték fizetési kategóriájukban a maximumot

a rövid távú feladatokra alkalmazható

Rugalmas

könnyen kezelheto

c)      csoportos bónusz

Elonyei

hátrányai

támogatja a csoportmunkát

csak ténylegesen együttmuködo csoportoknál alkalmazható

kituzhetok csoportcélok

csökkenti az egyéni motivációt

ott méltányos, ahol az egyéni teljesítmény a csoporttól is függ

rossz csoportszellem kialakulását teszi lehetové

d) nyereségrészesedés

         készpénz

         dolgozói részvény

         vegyes megoldás

e) juttatások

         Célja:        -   növelni az alkalmazottak elkötelezettségét

-         biztosítani a személyes szükségletek kielégítését

-         kimutatni, hogy a szervezet törodik dolgozóival

-         vonzó és versenyképes ösztönzési csomagot kínálni a jó munkaerok megszerzése és megtartása érdekében

-         adószempontból kedvezo javadalmazást kínálni

A juttatási politika területei:

-         a juttatások fajtái,

-         a juttatások mértéke,

-         a juttatások aránya az ösztönzési csomagon belül,

-         választási lehetoségek biztosítása,

-         a szellemi és fizikai dolgozók juttatásainak teljes vagy részleges egységesítése,

-         piaci megfontolások,

-         törvényi eloírások.

Fo fajtái:

         nyugdíjbiztosítás

         személyes biztonság növelése, pl.

                   biztosítások (élet-, baleset-, egészségügyi-, utazási)

                   végkielégítés

         pénzügyi támogatás, pl.

                   kedvezményes vállalati hitelek, áruvásárlási kölcsönök

                   utazási, albérleti hozzájárulás

                   átköltözési segély

                   vállalati termékek kedvezményes megvásárlása

                   tagdíjfizetés átvállalása szakmai szervezetekben

         személyes szükségletek kielégítése, pl.

                   pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság

                   tanulmányi szabadság

                   sport- és szabadidos tevékenységek

         vállalati gépkocsi

         egyéb juttatások, pl.

                   étkezési hozzájárulás

                   ruha, ruhapénz

                   hozzájárulás tanfolyami költségekhez

                   telefonszámla térítések

         nem specifikálható juttatások, pl.

                   státus, hatalom, elismerés

                   jó munkakörülmények

6. Munkaero-ellátás: toborzás és kiválasztás, leépítés

mindazon tevékenységek összessége, amellyel a munkaero-tervezés során meghatározott megfelelo mennyiségu és összetételu munkaerot biztosítjuk

Munkaero-hiány betöltése:                  toborzás    ®     kiválasztás

Munkaero felesleg megszüntetése:     leépítés

A toborzás célja:  a megfelelo számú képzett alkalmazott                                   összegyujtése



A toborzás forrásai:

- belso forrás (eloléptetés, áthelyezés, újraalkalmazás, visszahívás)

Elonyei:                                                   Hátrányai:

lehetové tesz a belso mobilitást, belterjessé válhat a cég,

karrierépítés (jó motiváció),                 nincs nagy választék,

nem igényel bevezeto tréninget, konfliktus helyzeteket okoz,

könnyu beilleszkedés,                            a kiválasztás szubjektív lehet,

költségkímélo megoldás,

- külso források

Elonyei:                                                   Hátrányai:

új ötletek, nézopontok,                          költséges,

új kapcsolatrendszer,                            nincs karrierépítési lehetoség,

elmaradnak a belso konfliktusok,

a rossz eloléptetések kizárhatók,

A külso toborzás módszerei:

* közvetlen jelentkezés (un. besétálás)

* professzionális cégek alkalmazása

         · munkaügyi központok, munkaero-toborzó cégek,

         · tanácsadó cégek vagy fejvadászok,

         · munkaero-kölcsönzés,

* toborzás képzéssel foglalkozó intézményekben

* személyes kapcsolatok

* hirdetés (fontos a média kiválasztása és a hirdetés szövege)

A kiválasztás célja: a jelentkezok körültekinto értékelése, felvétele

A vezetés (menedzsment) feladatai a kiválasztásban:

         - a kiválasztási kritériumok megfogalmazása,

                   Þ a szervezet értékrendjének, kultúrájának való                                megfelelés vizsgálata,

                   Þ a beilleszkedéssel kapcsolatos kérdések,

                   Þ a munkakörnek való megfelelés vizsgálata,

         - az értékelés eszközeinek és módszereinek jóváhagyása,

         - az interjúk lefolytatása,

         - a kiválasztási döntés.

Az EEM feladatai a kiválasztásban:

- a kiválasztási folyamat megtervezés és adminisztratív

  ellenorzése,

         - a jelentkezések eloszelekciója,

         - részvétel az interjúk folyamatában (kizárólagos, vagy                  támogató),

         - a kiválasztási folyamatok kiértékelése,

A kiválasztás módszerei és eszközei:

* jelentkezési lapok

* önéletrajz (tényszeru adatok) és resume (eddigi pályafutás,

   tervek, elképzelések, elvárások ® általában vezetoktol)

* referenciák (általában vezetoi munkaköröknél)

* tesztek

         · alkalmassági tesztek (képességek mérése),

         · általános intelligencia tesztek (mentális képességek                      mérése),

         · speciális alkalmassági tesztek (rátermettség mérése),

         · munkapróbák (on the job teszt),

         · személyiség tesztek.

* interjúk (személyes beszélgetésen alapuló információgyujtés)

         interjústratégiák:

                   · oszinte, nyílt beszélgetés,

                   · problémamegoldó stratégia (szituációs interjú),

                   · stressz-stratégia.

 

A kiválasztási folyamat lépései:

IX/3. ábra

A leépítés célja: a munkaero-felesleg megszüntetése

Módszerei:

         - létszámstop,

         - elonyugdíj-ösztönzés,

         - elbocsátás, létszámleépítés.

7. A teljesítményértékelés

olyan folyamat, amelynek segítségével a szervezet visszajelzést ad és szerez az alkalmazottak teljesítményérol

Célok:

         - elosegíti a képzési igények megfogalmazását,

         - szolgálja a teljesítmények fokozását (ösztönzés, jutalmazás)

         - visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak a munkájuk                 minoségérol (ezzel növeli a motivációt),

         - adatszolgáltatás nyújt a munkakör-elemzés, munkaero-                tervezés számára,

- alapja lehet a bér és a jövedelem megállapításának,

         - lehetové teszi az emberekben rejlo képességek felmérését,

         - információkat szolgáltat a karriertervezéshez, az                           eloléptetésekhez, az utódlási tervekhez,

         - megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektol,

Az teljesítményértékelés alapveto funkciói a munkavégzésben és a munkamagatartásban:      mérés

                                               helyesbítés

                                               szabályozás és ellenorzés            

                                               ösztönzés

                                               elismerés

A teljesítményértékelés "elemei":

a.) mit értékeljünk,

b.) hogyan értékeljünk,

c.) kit és ki értékeljen,

d.) mikor, milyen gyakran értékeljünk,

e.) hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket.

a.) mit értékeljünk

         - egyéni tulajdonságok, személyiségjegyek

                   ® hogyan hajtják végre a munkát (pl. felelosségtudat,                 szorgalom, kezdeményezokészség, megbízhatóság,                        lelkesedés, kifejezokészség, terhelhetoség, intelligencia)

         - egyéni magatartás, tevékenység (értékelo skálák)

                   ® milyen jól teljesítik a munkaköri követelményeket

         Példa a magatartásértékelo skála alkalmazására

         1. Abbahagyja a beszélgetést, ha egy vevő hozzálép

            Szinte soha               1          2          3          4          5          Szinte mindig

         2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást

            Szinte soha               1          2          3          4          5          Szinte mindig

         3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik

            Szinte soha               1          2          3          4          5          Szinte mindig

         Példa a teljesítménydimenziójú értékelésre

            7          Motivációk: a kemény munka vállalására való képesség

            6

            5          A dolgozó feladata elvégzése után segít munkatársainak

            4

            3          Az alkalmazott visszautasítja a túlóra teljesítését

            2

            1          Az alkalmazott kritikával illeti a többet és jobban dolg

         - eredmények (célelérés)

                        ® mennyit teljesítenek,

         Szintjei:    egyéni szint (pl. munkaegységek száma)

                            szervezeti egység szint (pl. az egység termelési                                 szintje,  gazdaságossága, forgalmi értéke)

                            szervezeti szint (pl. profit, piaci részarány)

b.) hogyan értékeljünk

         - kvalitatív (kötetlen formájú minosíto értékelés, jelentés)

         - kvantitatív (osztályozó, értékelo skálák, rangsorolás)

c.) kit és ki értékeljen

X/4. ábra

d.) mikor és milyen gyakran értékeljünk

         nincs általánosan ajánlott rend

e.) hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket

Az értékelo interjú lehetséges céljai:

         · közösen tisztázni, hogy az értékelo és az értékelt hogyan    minosítette a teljesítményt

         · az értékelo indokolhatja és megmagyarázhatja az               értékelést

         · koncentrálhat a problémákra és azok lehetséges                           megoldására

         · lehetoséget nyújt az elvárások és a munkakörrel                            kapcsolatos gondok feltárására

         · alkalmat a továbbképzési igények, az eloléptetési tervek,             a karriertervezés megbeszélésére

 

Az értékelo interjú stílusa lehet:

         ® közlo és meggyozo

         ® közlo és figyelo

         ® problémamegoldó

 

Az értékelo interjú lépései:

         - célkituzés (az interjú céljának és folyamatának egyeztetése         az értékelttel, az elokészíto munkák ellenorzése, áttekintése)

- az értékelt véleményének meghallgatása (önértékelés, célok, 

  tervek)

         - az értékelo véleményének közlése

         - eltéro vélemények elemzése

         - a különbözo nézetek egyeztetése alapján megoldási terv   készítése

8. Az emberi eroforrás-fejlesztés, karriertervezés

magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, valamint készségeinek, képességeinek fejlesztését vagy a jövore való felkészítés, vagy a képzettségbeli hiányok megszüntetése érdekében

A legjellemzobb célok:

         - a minoség javítása,

         - a termelékenység növelése,

         - az új technológia bevezetésére való felkészülés,

         - a szervezeti rugalmasság növelése,

         - a munkahelyi elégedettség növelése,

         - a szervezeti kultúra átalakítása,

         - a munkahelyi balesetek csökkentése,

         - a költségek minimalizálása.

 

Az emberi eroforrás-fejlesztés módszerei:

Þ egyéni képzési technikák, pl. a távoktatás, az önálló, irányított tanulás módszerei, a betanítás, ill. az iskolarendszeru képzésben való részvétel,

Þ kiscsoportos képzési technikák, pl. üzleti játékok, esettanulmányok feldolgozása, szerepjáték módszerek,

Þ egész szervezetet érinto technikák, pl. konferencia jellegu módszerek, eloadások, tájékoztatók, filmek felhasználása,

 

A vezetoképzés fobb területei:

         vezetoi készségek fejlesztése,

         projektek menedzselése,

         problémamegoldás, konfliktuskezelés,

         változások, átmeneti helyzetek menedzselése,

         karriertámogatás,

         üzleti tárgyalásokon való szereplés, stb.

 

A VOMP (Vállalatorientált Menedzserképzési Program)

Fobb lépései:

1. Diagnózis

2. Programtervezés

3. Tréning

4. Értékelés

 ¯                                                                   ¯                       ¯

felmérés,                                                      képzési           elemzés,

javaslat                                                        program         hasznosítás,

                                                                                              visszacsatolás

A programtervezés fázisai:

XI/3. ábra

A személyzetfejlesztés területei:

         teljesítménynövelo tréningek (problémaelemzés, megoldás)

XI/6. ábra

Karriertervezés: a munkáltató eloléptetési lehetoséget biztosít az alkalmazottak számára

A karriertervezés- és fejlesztés fobb összetevoi, szakaszai:

XI/7. ábra

9. Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés

a munkaero-piac szereploinek (munkaadók / munkavállalók / kormány) sajátos, intézményesített együttmuködése közvetlenül, vagy közvetve, érdekképviseletek közbeiktatásával

Célja:

         - segítse elo az érdekszférák közötti konszenzus                      megteremtést, kölcsönösen elonyös együttmuködését,

         - megelozze vagy feloldja a kialakult (esetleg csak jelen lévo)         konfliktusokat.

Elemei:

         a.) érdekképviseletek,

         b.) kollektív tárgyalások,

         c.) participáció (részvétel, részesedés).

a.) Érdekképviseletek

Az érdekképviseletek alapveto rendeltetése - az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési törekvések összefogása, az érvényesülés esélyeinek növelése révén -a munkavállalók érdekeinek védelme, képviselete, a munkafeltételek megóvása, javítása.

Munkavállalói érdekképviseletek:      szakmai szakszervezetek,

                                                                  ágazati szakszervezetek,

                                                                  kamarák,

Munkáltatói érdekképviseletek: munkáltatói szövetségek,

b.) Kollektív tárgyalások

Célja: a munkaadó(k) és munkavállalók között megállapodás, szerzodés kötése részben a munkaadó(k) számára is biztos feltételek megteremtése, részben  a munkavállalók érdekeinek elismerése és érvényesítése, védelme, valamint a munkabéke védelme érdekében.

Tartalma:          - jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési                                 ütem, különbözo juttatások)

                            - munkafeltételek (munkaido, szabadság, képzés,                             alkalmazási és elbocsátási eljárások)

                            - kapcsolatok (elvei, normái, szabályai)

 

Alapelvek:         · a munkaeropiac szereploinek maguknak kell                         megoldaniuk a problémákat

                            · a konfliktusokat békés úton tárgyalásokkal kell                              feloldani

 

A kollektív tárgyalások szabályai (kötelezettségek):

                            Þ a megegyezési szándék elvárása

                            Þ a jog és a felelosség vállalása

                            Þ kölcsönös szerzodéses kötelezettség vállalása

                            Þ békekötelezettség

                            Þ jóléti elv

                            Þ azonos megítélés (tagságtól független)

 

A kollektív szerzodések tényezoi:

- megállapodási szintje       ® vállalati

                                               ® vállalat fölötti (országos, regionális)

- a szerzodés hatóköre        ® térség (ország, régió)

                                               ® ágazat (iparág, tevékenységi kör)

                                               ® idobeli hatály (érvényesség)



                                               ® személyi kör (munkavállalói csoport)

- a szerzodés tartalma        ® a keresetre vonatkozó szerzodés

                                               ® a bérrendszer és besorolási elvek

                                               ® egyéb munkafeltételek

                                               ® egyedi, kiegészíto kérdések                                                                (pl. képzés, juttatások, stb.)

 

A kollektív tárgyalások folyamata:

- a tárgyalások elokészítése

         Þ "belso" elokészítés

                   a gazdasági feltételek, adottságok és lehetoségek

                   a hatalmi szituáció vizsgálata, az eropozíció felmérése

                   a várható, célul kituzött tárgyalási sáv meghatározása

                   a delegáció összeállítása és a stratégia meghatározása

         Þ "külso" elokészítés

                   környezeti feltételek, közvélemény elemzése

- a tárgyalás lefolytatása

         fázisai:      az álláspontok konfrontációja

                            részletes tanácskozások

                            a másik fél taktikai "puhítása", felorlése

                            tanácskozás kisebb bizottságokban

                            döntés az ajánlatokról

                            megegyezés

- a tárgyalás "utóélete"

 

Tárgyalási taktikák:

         - disztributív taktikák ® a tárgyaló felek közötti elosztási              vitát befolyásolják (pl. fenyegeto, a másik félre nyomást       gyakorló taktika, blöfftaktika)

         - integratív taktika ® a másik fél meggyozésére irányul

           (pl. érvelések, közös problémamegoldás)

         - attitudinal taktika ® a feszültéségek feloldására irányul

           (pl. relatív korai kompromisszumkészség, a felkínált                     engedményekre adott pozitív válasz)

         - saját szervezeten belüli taktika (intraorganizational) ® az           elért eredmények szervezeten belüli elfogadtatásra irányul

           (pl. egy kemény tárgyalási folyamat demonstrálása, a                   tagság hajthatatlanságának hangsúlyozása a tárgyalásokon   érvként)

c.) Participáció

intézményesített részvételi lehetoséget biztosít a munkavállalók számára a vállalati, üzemi döntési folyamatokban

Jogok: információs jog, javaslattételi jog, véleményezési jog, tiltakozási vagy megtámadási jog, döntési, együttmuködési jog

 

A participációt meghatározzák:

         - a munkaadót terhelo jogszabályi kötelezettségek, illetve a           munkavállalókat megilleto jogosítványok

         - a vállalatvezetés és a munkavállalók hozzáállása és                      eroviszonya

Konfliktusok forrásai:

         - kommunikációs tényezok

         - strukturális tényezok, pl.

         nagyság vagy méret

                   heterogén összetétel

                   részvétel

                   javadalmazási rendszer

                   eroforrások szukössége

         - magatartási (viselkedési) tényezok

A konfliktusok szintjei                           kezelése

- a személy belso konfliktusai               alternatívák biztosítása

                                                                  a motiváló ero emelése

- személyközi konfliktusok          kényszerítés

                                                                  alkalmazkodás

                                                                  elkerülés

                                                                  problémamegoldás

- csoportközi konfliktusok           szabályok, folyamatok

                                                                  felsobb szervek bevonása

                                                                  koordináló munkakör vagy                                                                 csoportok kialakítása

A munkaügyi konfliktusok

Oka: a kollektív tárgyalások eredménytelensége, megszakadása

® munkaharc

A konfliktuskezelés típusai:

         - jogi tanácsadók, szakértok bevonása ® jogviták esetén

         - bizottságok létrehozása ® érdekvita esetén

         - egyezteto eljárás ® semleges fél békíto szerepet tölt be

-közvetíto eljárás ® semleges fél megoldási javaslatot dolgoz                                ki

         - döntobíráskodás ® a semleges fél döntési joggal bír

                   egyedi döntést hoz

                   meghatározza az utolsó ajánlatok középértékét

                   az egyik félnek ad igazat

 

A munkavállalók harci eszközei:

         * figyelemfelkelto módszerek (pl. aláírásgyujtés, szimpátia-            nyilatkozatok, demonstrációk, munkásgyulések,                               szórólapok, a nyilvánosság figyelmének felkeltése)

         * kevésbé kemény eszközök (pl. passzív ellenállás,                           teljesítmény-visszatartás, "eloírások szerinti                       munkavégzés")

         * sztrájk (pl. spontán, figyelmezteto, kieroszakoló,                           szimpátia)

         * legkeményebb eszközök (pl. üzemfoglalás, az eszközök                idoleges tulajdonba vétele)     

A munkaadók harci eszközei:

         * egyéni harci eszközök (pl. hatalmi intézkedések, mint                   figyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás)

         * fellépés a szakszervezet ellen vállalaton belül, a szövetség           szintjén és/vagy a tömegkommunikációban)

         * kollektív, nyílt harci eszköz (pl. a munkavállaló kizárása,             felfüggesztése, a sztrájkkal szembeni ellenintézkedések,         mint leszerelo, elhárító vagy támadó kizárás) 

10. Változásmenedzselés - kultúraváltás

a változtatások elindítása és megvalósítása érdekében végzett tevékenység

A változások hatásköre:

-         individuális (egyéni, személyi) szintu változások

-         szervezeti szintu változások

· elkerülhetetlen változások

· tervezett változások

A változásra ható erok:

a változás irányába        egyensúly                   a változás ellen

     mutató erok                                                     ható erok

technológiaváltás

tudásgyarapodás

munkaero változása

életminoség változása

gazdasági rendszerváltás

tulajdonosváltás

®

a szervezet

állapota

¬

Egyéni eredetu okok:

   félelem az újtól

   ragaszkodás a szokásokhoz

   függoség másoktól

   gazdasági jellegu okok

   különbözo értékelés

Szervezeti jellegu okok:

   a hatalmi pozíció fenyegetettsége

   a szervezeti struktúra

   szervezeten belüli egységek

   eroforráskorlátok

   korábbi befektetések hatása

A változáshoz való viszony:

IV/3 ábra

A változással szembeni ellenállás leküzdésének módszerei:

-         képzés és kommunikáció

-         részvétel és bevonás

-         segítségnyújtás, támogatás

-         tárgyalás és megegyezés

-         manipuláció és kooptáció

 

A változási folyamat lépései:

a változás szükségességének felismerése

¯

a változást szolgáló célok felállítása

¯

a meghatározó változatok elemzése

¯

a változás bevezetésének tervezése

¯

gyakorlati bevezetés

¯

értékelés és nyomon követés

 

A kultúraváltás tipikus megoldásai:

         * integráció (kiegyensúlyozott összeolvadás)

* asszimiláció (az egyik cég kultúrája dominál)

* szeparáció (a cégek kultúrája változatlanul tovább él)

* dekulturizáció (az egyik cég a kultúráját ráerolteti a  megvásárolt cégre)

 

Személyzeti információs rendszer

A személyzeti információs rendszer elemei:

XIII/1. ábra

 

A személyzeti osztály funkciói:

XIII/3. táblázat

Kommunikáció a szervezetben

a kommunikáció olyan folyamat, amelynek során két vagy több ember információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik

A kommunikáció funkciói:

* információs funkció (annál sikeresebb, minél  pontosabb és teljesebb a közölt tartalom)

* érzelmi funkció (az érzelmek kifejezésének eszköze ® elfogadás, feszültségek levezetése)

* motivációs funkció (a motiváció minden formája a kommunikáción keresztül valósul meg)

* ellenorzési funkció (az ellenorzés egyik eszköze)

Zajok a kommunikációban:

-         a kommunikáció összetettségébol adódó zajok

· nem egy nyelven történik a kommunikáció

· a szervezet méretébol adódik

· a kommunikációs szabályok (pl. szolgálati út)

-         az üzenet küldoje által okozott zajok

· véletlen vagy szándékos tévesztés a tartalomban

-         a fogadó érzékelésébol származó zajok

· érzékelési pontatlanság

· az értelmezés torzítása pl. képességek miatt

· önvédelem, a kellemetlen tartalmú közlés elutasítása

-         a visszacsatolás folyamán keletkezo zajok

· nem élünk a visszacsatolás lehetoségével

 

A kommunikációs zajok kiküszöbölésének lehetoségei:

-         megfelelo nyelv és jelrendszer használata

-         a visszacsatolás lehetoségének biztosítása

-         a közlések különféle formában való megjelenítése

-         a különbözo információs csatornák pótlólagos használata

-         bizalmat elosegíto légkör kialakítása

-         a megfelelo kommunikációs médiumok és szóbeli, írásbeli közlések megválasztása

A kommunikációs kapcsolatok irányai:

Þ lefelé irányuló (tartalma általában utasítás, magyarázat

     vagy visszacsatolás)

Þ felfelé irányuló (tartalma általában javaslat, információ a

teljesítményrol, segítségkérés, reakciók egy korábbi közlésre)

A nemzetközi emberi eroforrás menedzsment

az alkalmazások nagyon eltéro színterei, jogi és kulturális környezete miatt komplexebb és sokkal több tényezo figyelembe vételét igénylo feladat

A különbségek okai:

-         a munkaeropiacok eltéro jellege

-         a nemzetközi mobilitás

-         vezetési stílus és gyakorlat

-         vezetoi tulajdonságok és jellemzok

-         nagyobb kockázat

-         kommunikáció szerepe változik

-         több funkció és tevékenység

-         kulturális különbségek kezelése

-         nemzeti jelleg szerepe

Az EEM funkcióinak telepítése:

XIV/5. táblázat

Személyzetbiztosítás és fejlesztés

Hazaiak alkalmazásának

elonyei

Külföldiek alkalmazásának elonyei

- Mobilitás (pl. olcsóbb, nincs szükség munkavállalási engedélyre, kevesebb a jogi akadály)

- Adaptáció (jobb alkalmazkodás a helyi körülményekhez)

- Helyi imázs biztosítása

- Hosszú távú célok

- Az eloléptetés elvei azonosak

- Szakértelem

- Vezetoi tapasztalatok

- Ellenorzés, kapcsolattartás

- Jártasság az anyavállalat kultúrájában

Találat: 2254